Конкурентные преимущества могут иметь разный уровень иерархии и относиться к товару, предприятию, отрасли, экономике в целом, основываться на ценовых и неценовых факторах, быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными, устойчивыми и нестабильными, уникальными и имитируемыми и т.д.
Главное требование - отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:
Монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг);
Патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;
Доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России).
Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов. К числу этих факторов относятся:
1. Источники конкурентных преимуществ. В зависимости от источника конкурентные преимущества подразделяются на два вида:
Преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, а также ведением перспективных НИОКР, развитым маркетингом, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т.д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;
Преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей или, доступностью источников сырья и т.д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.
2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.
3. Инновации. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны, по Крайней мере, равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их.
4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.
Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ, в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей, необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание Изменений потребительских предпочтений.
21. Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиции фирмы. Матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG).
По инициативе Брюса Хендерсона БКГ разработала модель, которая позволит:
1.Получить более значительные денежные средства, чем его конкуренты.
2.Инвестировать больше средств в развитие своего предприятия и уметь противостоять ухудшению ситуации на рынке.
3.Достичь лучших результатов деятельности, чем конкуренты.
Но для того чтобы обеспечить себе длительный характер подобного преимущества, необходимо учитывать жизненные циклы различных стратегических зон хозяйствования фирмы. Метод БКГ позволяет на основе изучения видов деятельности компании составить оптимальный портфель этих видов деятельности, а также оценить позиции конкурирующих фирм по отношению друг к другу. Это один из методов матричного анализа, базирующийся на использовании матрицы хозяйственного портфеля. Данная матрица представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения диверсифицированной компании.
Относительная доля рынка
Высокая (>1) Низкая (<1)
По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности. Если на базе матрицы БКГ сравниваются относительные позиции разных компаний, то размер круга соответствует размеру анализируемого рынка, т.е. суммарному объему продаж всех фирм.
Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах. Например, если СЗХ (стратегическая зона хозяйствования) 10% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 40%, то относительная доля рынка для данной зоны хозяйствования составит 0,25.
В матрице, предложенной БКГ, граница между высокой и низкой относительной долей рынка проходит на уровне единицы. Когда граница установлена на единице, круги, расположенные в левой части таблицы, характеризует компании, являющиеся лидерами на своих рынках. Круги, находящиеся в правой части матрицы, соответствуют компаниям, занимающим второстепенные позиции в своих отраслях. Степень их отставания от лидеров определяется относительной долей рынка.
Использование относительной доли рынка вместо реальной доли компании на рынке при составлении матрицы аналитически более оправдано, потому что в таком случае лучше отражена сравнительная рыночная сила и позиция компании в конкуренции. Позиция фирмы, контролирующей 10% рынка, являются гораздо более сильными, если лидер контролирует лишь 12% рынка, чем в случае контроля лидером 50%; использование показателя относительной доли рынка отражает эту разницу.
Уяснив сущность матрицы «Рост-доля», разработанной БКГ, можно оценить положение каждого из направлений деятельности, входящих в портфель компании, в соответствии с их положением в квадрантах матрицы, а также положение компании по отношению к конкуренту.
«Вопросительный знак» отражает позицию последователя в развивающейся отрасли. Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка, поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками – таково предназначение «вопросительных знаков».
Стратегия корпорации в отношении хозяйственных подразделений на стадии «вопросительных знаков» может заключаться в том, чтобы отказаться от наиболее слабых СЗХ, не имеющих шансов догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать «вопросительные знаки» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды».
От компании, занимающих позицию «звезд», зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующее положение на быстро растущем рынке, «звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала.
Многие из «дойных коров» – это вчерашние «звезды», опускающиеся в левый низкий квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя «дойные коровы» и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечения инвестирования в развивающейся «звезды» в «вопросительные знаки», из которых могут вырасти будущие «звезды». Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание «дойных коров» в процветающем состоянии».
У «собак» маленькая доля на рынке с низкими темпами роста. Слабеющие «собаки» зачастую не способны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. «Собаки» должны оставаться в составе хозяйственного портфеля компании только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом.
Главным достоинством матрицы «Рост-доля» БКГ является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждой СЗХ и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы корпорации могут распределяться между хозяйственными подразделениями с целью оптимизации всего портфеля деловой активности корпорации.
22. Контроль за реализацией стратегии.
Понятие «контроль» (проверка) как вид административной деятельности выходит за рамки понятия «контролирование». Кроме того, он включает и активную деятельность менеджера – управление.
Управленческий контроль не является разовой акцией. Это процесс непрерывный, включающий наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения управленческих задач.
Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры
В самом общем виде контроль можно определить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.
В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:
1) эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков, сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля),
2) эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);
3) выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений;
4) определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством
Различают следующие виды контроля
1. Предварительный контроль Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.
Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения
В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных – контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналичных) потребуется организации.
В процессе предварительного контроля возможно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности диагностический и терапевтический.
Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.
Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.
2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он – прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций
Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.
3. Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем – в процессе ее выполнения).
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа.
1 Этап А – установление стандартов
Установите стандарты
Представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?
Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же
(УКП) - это устойчивая во времени ценность, значимость, создаваемая компанией для своих потребителей, в рамках единой рыночной, основанной на особом сочетании ресурсов и способностей стратегии, которую не может быть повторена конкурентами в течение длительного времени.
Термин устойчивое конкурентное преимущество происходит от английского "sustainable competitive advantage" (SCA).
Устойчивое конкурентное преимущество – это результат рационального сочетания исключительных ресурсов и способностях, представляющих ценность для потребителей, которые крайне ограничены и трудно воспроизводимы. Дело не столько в самих способностях и ресурсах, сколько в уникальности и устойчивости их комбинаций. Фирмы, использующие такие комбинации, концентрируются на коллективном обучении и координации усилий всех сотрудников в деле наращивания специфических коллективных компетенций.
Долговечность конкурентного преимущества зависит от скорости, с которой обесцениваются или устаревают те ресурсы и способности, на которых оно основано.
Цель устойчивого конкурентного преимущества – дать обладателю рыночное преимущество среди конкурентов, а зачастую и первенство на рынке. Устойчивое конкурентное преимущество дает возможность бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами.
Классификация конкурентных преимуществ . Существует достаточно четкая классификация конкурентных преимуществ компании. Основа этой классификации - теория конкурентных преимуществ М. Портера.
Виды конкурентных преимуществ:
- лидерство по затратам (cost leadership) (низкие затраты);
- дифференциация (differentiation);
- фокусирование (focus)
Первые два вида можно рассматривать в широком или узком форматах, результатом чего является третий вид жизнеспособной конкурентной стратегии.
Критерии уникальности конкурентного преимущества :
В самом общем смысле, устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям:
- они предоставляют выгоды для потребителей;
- они уникальны, не повторим конкурентами;
- они устойчивы во времени,
Источники конкурентного преимущества:
- создание уникального торгового предложения (УТП , unique selling proposition - USP);
- создание инноваций;
- эффективное лидерство;
С точки зрения стратегии, устойчивое конкурентное преимущество
зависит от способности фирмы мобилизировать политическую и культурную поддержку использованию ценных ресурсов. В экономической теории существуют три концепции, охватывающие основные источники формирования конкурентного преимущества фирмы в современной экономике: институциональная
, рыночная
и ресурсная
.
В рамках институционального подхода источником конкурентного преимущества является интеграция фирмы в окружающую её бизнес-среду, её информационное поле и систему отраслевых и рыночных связей.
Рыночная концепция строится на том, что успешность фирмы в конкурентной борьбе зависит от специфики отрасли, вида и масштаба конкуренции, а так же. от поведения самой фирмы на рынке.
Ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение фирмы основывается на уникальном сочетании её материальных и нематериальных ресурсов и управлении ими, поэтому в качестве источника конкурентных преимуществ выступает уникальная комбинация оригинальных и трудно копируемых специфических видов ресурсов.
Идея устойчивого уникального конкурентного преимущества была обнародована в 1984 г., когда Дж. Дэй предложил типы стратегий, которые помогут сделать конкурентные преимущества устойчивыми. Термин SCA (устойчивое конкурентное преимущество) появился в 1985 г., когда М. Портер определил основные типы конкурентных стратегий фирм: низкие издержки и дифференциация, позволяющие достичь устойчивого конкурентного преимущества.
Наиболее четкую формулировку концепции УКП (SCA) представил в 1991 г. Барни: «Можно сказать, что фирма обладает устойчивым конкурентным преимуществом, если она реализует такую стратегию создания ценностей и преимуществ, которая не может быть немедленно реализована ни одним действующим или потенциальным конкурентом, при том что эти другие конкуренты не способны скопировать, компенсировать выгоды, получаемые от этой стратегии».
Устойчивое конкурентное преимущество существуют не только у фирм , но и у регионов, государств.
В отличие от конкурентоспособности товара конкурентоспособность организации не может быть достигнута в короткий промежуток времени. Конкурентоспособность организации имеет эффект накопительный и достигается при длительной и безупречной работе на рынке.
Количество показов: 17461
Мир не стоит на месте, информация постоянно обновляется, и участники рынка находятся в поиске маркетинговых идей, способов ведения бизнеса, новых взглядов на свой продукт. Любой бизнес подвергается проверке на прочность со стороны конкурентов, поэтому при разработке стратегии развития разумно учитывать их влияние, занимаемую долю рынка, позиции и поведение.
Что такое конкурентное преимущество
Конкурентное преимущество – это определенное превосходство компании или продукта над другими участниками рынка, которое используется для укрепления своих позиций при выходе на планируемый уровень прибыли. Конкурентное преимущество достигается за счет предоставления клиенту большего количества услуг, более качественных продуктов, относительной дешевизны товаров и прочих качеств.
Конкурентное преимущество для бизнеса обеспечивает:
– перспективы долгосрочного роста;
– стабильность работы;
– получение большей нормы прибыли с продажи товаров;
– создание барьеров для новых игроков при выходе на рынок.
Отметим, что конкурентные преимущества могут быть найдены всегда и для любого типа бизнеса. Для этого следует провести грамотный анализ своего продукта и продукта конкурента.
Какие виды конкурентных преимуществ бывают
Что же позволяет создать конкурентные преимущества для бизнеса? Для этого существуют 2 варианта. Прежде всего, конкурентные преимущества может обеспечить сам продукт. Одним из видов конкурентных преимуществ является цена товара. Покупатели часто предпочитают купить товар только из-за его дешевизны относительно других предложений с аналогичными свойствами. Из-за дешевизны товар может приобретаться даже в случае, когда не представляет особой потребительской ценности для покупателей.
Второе конкурентное преимущество – дифференциация. Например, когда продукт имеет отличительные особенности, благодаря которым товар становится привлекательнее для потребителя. В частности, дифференциации можно достигать благодаря характеристикам, не относящимся к потребительским свойствам. Например, за счет торговой марки.
Если компания создает конкурентные преимущества своего товара, она может исключительно выделить его положение на рынке. Достичь этого удается благодаря монополизации части рынка. Правда, подобная ситуация противоречит рыночным отношениям, поскольку покупатель лишается возможности выбирать. Однако на практике многие компании не только обеспечивают себе подобное конкурентное преимущество товара, но и достаточно долго его сохраняют.
4 критерия оценки конкурентных преимуществ
Полезность. Предложенное конкурентное преимущество должно быть полезным для деятельности компании, а также должно увеличивать прибыльность и разработку стратегии.
Уникальность. Конкурентное преимущество должно выделять продукт на фоне конкурентов, а не повторять их.
Защищенность. Важно юридически защитить свое конкурентное преимущество, максимально усложнить возможность его копирования.
Ценность для целевой аудитории бизнеса.
Стратегии конкурентных преимуществ
1. Лидерство в издержках. Благодаря этой стратегии компания получает доходы выше средних по отрасли за счет низкой себестоимости своего производства, несмотря на высокую конкуренцию. Компания при получении большей нормы прибыли может реинвестировать данные средства для поддержки товара, информирования о нем, либо выигрывать у конкурентов за счет меньших цен. Низкие издержки обеспечивают защиту от конкурентов, поскольку доход сохраняется в условиях, которые другим участникам рынка не доступны. Где можно использовать стратегию лидерства в издержках? Эта стратегия применяется при экономии на масштабах либо при перспективе выхода на меньшие затраты в долгосрочной перспективе. Выбирается данная стратегия компаниями, которые не могут конкурировать в отрасли на уровне продукта и работать с подходом дифференциации, обеспечивая для товара отличительные характеристики. Данная стратегия будет эффективной при высокой доле потребителей, которые чувствительных к ценам.
- Информация о конкурентах: 3 правила ее сбора и использования
Для данной стратегии часто необходимы унификация и упрощение продукта для облегчения производственных процессов, наращивание объемов производства. Также может требоваться высокий объем начальных инвестиций в оборудование и технологию для сокращения расходов. Для эффективности данной стратегии необходим тщательный контроль трудовых процессов, конструирования и разработки изделий, с четкой организационной структурой.
Достичь лидерства в издержках можно за счет определенных возможностей:
– ограниченный доступ предприятия к получению дешевых ресурсов;
– у компании есть возможность уменьшения производственных издержек за счет накопленного опыта;
– управление производственными мощностями компании строится на принципе, способствующем эффекту экономии масштаба;
– в компании предусмотрено скрупулезное управление уровнем своих запасов;
– жесткий контроль накладных и производственных затрат, отказавшись от мелких операций;
– наличие технологии для самого дешевого производства в отрасли;
– стандартизированное производство компании;
2 шага к формированию конкурентного преимущества
Александр Марьенко , руководитель проектов группы компаний «А Дан Дзо», Москва
Четких инструкций к формированию конкурентного преимущества, учитывая индивидуальность каждого рынка, не существует. Однако в такой ситуации можно руководствоваться определенным логическим алгоритмом:
Определите целевую аудиторию, которая будет покупать ваш товар либо влиять на это решение.
Определите реальную потребность таких людей, связанную с вашими услугами или продукцией, которая пока не удовлетворена поставщиками.
2. Дифференциация. Компания при работе с данной стратегией обеспечивает уникальные свойства для своего товара, которые имеют важное значение для целевой аудитории. Следовательно, они позволяют устанавливать на товар большую стоимость по сравнению с конкурентами.
Для стратегии лидерства в продукте необходимы:
– продукт должен иметь уникальные свойства;
– возможность создать репутацию высокого качества продукта;
– высокая квалификация сотрудников;
– возможность защитить конкурентное преимущество.
Преимущество заключается в возможности продажи продукта по большим ценам, чем в среднем в отрасли, избежав прямой конкуренции. Благодаря данной стратегии можно добиться лучшей приверженности и лояльности к бренду, при условиях грамотного построения ассортимента, наличия конкурентных преимуществ.
Риски или недостатки использования стратегии дифференцированного маркетинга:
– возможна существенная разница цен, из-за чего даже уникальные качества товара не привлекут достаточное количество покупателей;
– товар может утратить свою уникальность при копировании преимуществ более дешевыми продуктами.
Данная стратегия используется для насыщенных рынков компаниями, готовыми к высоким инвестициям в продвижение. О низкой себестоимости говорить не приходится – она будет выше средней по рынку. Однако это компенсируется возможностью продавать продукт по более высоким ценам.
3. Лидерство в нише или фокус. Стратегия предполагает защиту от крупных конкурентов и товаров-субститутов. Достичь высокой нормы прибыли в таком случае удается благодаря более эффективному удовлетворению потребностей узкой аудитории потребителей. Строиться данная стратегия может на конкурентных преимуществах любого типа – на широте предложенного ассортимента либо меньшей цене продукта.
В таком случае компания ограничена по доле рынка, однако ей не нужны значительные инвестиции для развития продукта, что является шансом для выживания небольших предприятий.
Риски и недостатки использования стратегии фокусирования:
– высока вероятность больших различий в ценах товарах по сравнению с ведущими брендами рынка, что может отпугивать свою целевую аудиторию;
– внимание крупных участников рынка переключается на нишевые сегменты, в которых работает компания;
– серьезная опасность уменьшения различия между потребностями отрасли и нишевого рынка.
Где можно использовать стратегию лидерства в нише ? Работа с данной стратегией рекомендуется для небольших компаний.Она наиболее эффективна при насыщении рынка, наличии сильных игроков, при высокой себестоимости либо неконкурентоспособности по издержкам в сравнении с лидерами рынка.
Три этапа стратегии сервиса
I этап. Нововведение. Когда один из участников рынка вводит новое в вопросах обслуживания клиентов. Компания в данный период выделяется, учитывая наличие нового конкурентного преимущества.
II этап. Привыкание. Предложенный сервис становится привычным для потребителей, постепенно вводится аналог и в деятельности конкурентов.
III этап. Требование. Для потребителей данное предложение становится неотъемлемым элементом услуги либо продукта, переходя в разряд стандартов.
Как проверить уровень сервиса в вашей компании
- Проведение неформальных опросов. Гендиректору и прочим руководителям необходимо понимать мнение потребителей о предложенном сервисе.
- Проведение формальных опросов (фокус-группы). Рационально будет привлекать для данных мероприятий и потребителей, и представителей всех отделов своей компании.
- Привлеките сторонних консультантов для опроса сотрудников компании. Благодаря внештаным консультантам возрастает значимость ответов (с получением более откровенных ответов).
Как усовершенствовать сервис
Татьяна Григоренко , управляющий партнер компании 4B Solutions, Москва
Рассмотрим общие советы для совершенствования сервиса в работе компаний.
1. Удивляйте, воздействуйте на эмоции. Обычно посетителям в офисе предлагается пакетированный чай или растворимый кофе. Мы решили приятно удивить своих клиентов – посетителю предлагается выбор из 6 видов профессионально приготовленного кофе, 6 отличных сортов чая с фирменным шоколадом на десерт.
2. Нарушайте правила. На современном рынке неэффективно быть как все, нужно быть лучше остальных.
3. Слушайте своих клиентов. Нужно поинтересоваться у клиентов, что им будет интересно?
Как создать конкурентные преимущества
При разработке конкурентного преимущества нужно учитывать девять критериев успешного варианта:
1) Уникальность.
2) Долгосрочность. Интерес конкурентное преимущество должно вызывать минимум три года.
3) Неповторимость.
4) Правдоподобность.
5) Привлекательность.
6) Иметь ReasonstoBelieve (основание для доверия). Конкретные основания, которые заставят покупателей поверить.
7) Быть лучше. Покупатели должны понимать, чем данный товар лучше остальных.
8) Иметь противоположность. Необходимо наличие полной противоположности на рынке. Иначе это конкурентным преимуществом не будет.
9) Краткость. Должно умещаться в предложение длительностью 30 секунд.
Шаг №1. Составляем список всех выгод
Выгоды товара ищутся следующим образом:
– интересуемся у покупателей, какие конкурентные преимущества они надеются получить за счет вашего продукта;
– составьте подробный перечень всех свойств, которые имеет товар, основываясь на характеристиках из модели «маркетинг-микс»:
1) Продукт
Что можно сказать о продукте:
– функциональность;
– символика бренда: логотип, название, фирменный стиль;
– внешний вид: упаковка, дизайн;
– необходимое качество продукта: с позиции целевого рынка;
– сервис и поддержка;
– ассортимент, вариативность.
2) Цена
Что можно сказать о цене:
– ценовая стратегия входа на рынок;
– розничная цена: отпускная цена товара должна обязательно соотноситься с желаемой розничной ценой, только если компания не становится последним звеном общей сбытовой цепи.
– ценообразование для разных каналов продаж; предполагаются разные цены, в зависимости от конкретного звена сбытовой цепи, определенного поставщика;
– пакетное ценообразование: при одновременной реализации нескольких товаров компании по специальным ценам;
– политика в отношении проведения промо-мероприятий;
– наличие сезонных акций либо скидок;
– возможность ценовой дискриминации.
3) Место продажи
Необходимо наличие товара на рынке в нужном месте, чтобы покупатель мог его увидеть и приобрести в подходящее для себя время.
Что можно сказать о мете продажи:
– рынки продаж, либо на которых планируется продажа товара;
– каналы дистрибуции для продажи товара;
– вид и условия дистрибуции;
– условия и правила выкладки товара;
– вопросы логистики и управления запасами товара.
4) Продвижение
Продвижение в данном случае предполагает все маркетинговые коммуникации для привлечения внимания целевой аудитории к товару, с формированием знаний о товаре и ключевых свойствах, формированием потребности в покупке товара и повторных покупках.
Что можно сказать о продвижении:
– стратегия продвижения: pull или push. При стратегии Push предполагается проталкивание товара по торговой цепи за счет стимулирования посредников и торгового персонала. Pull – «вытягивание» продуктов через дистрибьюторскую цепь за счет стимулирования потребителей, конечного спроса своего товара;
– целевые значения знания, лояльности к бренду и потребления у своей целевой аудитории;
– необходимый маркетинговый бюджет, SOV в сегменте;
– география своей коммуникации;
– каналы коммуникации для контакта с потребителями;
– участие в рамках специализированных шоу и событий;
– медиа-стратегия своего бренда;
– PR-стратегия;
– промо-акции на ближайший год, мероприятия, направленные на стимулирование сбыта.
5) Люди
– сотрудники, которые представляют ваш товар и компанию;
– торговый персонал, контактирующий с целевыми потребителями продукта;
– потребители, которые являются «лидерами мнений» в своей категории;
– производители, от которых могут зависеть качество и цена товара;
– относятся к данной группе и привилегированные потребительские группы, в том числе VIP-клиенты и лояльные покупатели, которые генерируют продажи для компании.
Что можно сказать о работе с людьми:
– программы для формирования мотивации, с развитием соответствующих компетенций и навыков у сотрудников;
– методы работы с людьми, от которых зависит мнение потребительской аудитории;
– пограммы образования и лояльности для своего торгового персонала;
– методы по сбору обратной связи.
6) Процесс
Этот относится к рынку услуг и рынку B2B. Под "процессом" предполагается взаимодействие компании и потребителей. Именно данное взаимодействие представляет собой основу покупки на рынке с формированием потребительской лояльности.
- Уникально торговое предложение: примеры, советы по разработке
Можно рассказать про программы для совершенствования процесса предоставления услуг своим целевым клиентам. Цель заключается в обеспечении максимально комфортных условий для покупателей при приобретении и использовании предложной услуги.
7) Физическое окружение
Это также относится к рынку услуг и B2B. Данным термином описывает, что окружает покупателя во время приобретения услуги.
Шаг №2.Проранжируйте все выгоды
Для оценки списка лучше всего подойдет трехбалльная шкала важности характеристик:
1 балл - выгода данной характеристики для целевых потребителей не представляет ценности;
2 балла - выгода не является первичной, которая стимулирует на покупку товара в первую очередь;
3 балла - полученная выгода является одним из наиболее значимых свойств предложенной услуги.
Шаг №3. Сравните список выгод с конкурентами
Полученный список характеристик следует сравнить со своими конкурентами по двум принципам: наличие данного свойства у конкурента, лучше ли условие у конкурента или у вас.
Шаг №4. Ищите абсолютные конкурентные преимущества
В числе источников абсолютных конкурентных преимуществ следует отметить:
– продукт уникален по одному свойству либо нескольким;
– уикальность по комбинации свойств;
– особые компоненты состава продукта, уникальная комбинация ингредиентов;
– определенные действия выполняются лучше, более эффективно и быстро;
– осбенности внешнего вида, формы, упаковки, способа продаж либо доставки;
– создание и внедрение инноваций;
– уникальные технологии, методы по созданию продукта, патенты;
– калификация кадров и уникальность своего человеческого капитала;
– возможность обеспечения минимальной стоимости в своей отрасли, предполагая при этом более высокую прибыль;
– особые условия продаж, постпродажного обслуживания для потребителей;
– наличие доступа к ограниченному сырью, ресурсам.
Шаг №5. Ищите «ложные» конкурентные преимущества
First-mover. Заявить о свойствах товаров конкурентов первыми, пока они еще не сообщили про них своей целевой аудитории;
Показатель эффективности. Создание своего показателя оценки эффективности;
Любопытство и интерес. Можно выделиться благодаря фактору, который при покупке определяющим не считается, но позволит привлечь внимание целевой аудитории.
Шаг №6. Составьте план развития и контроля
После выявления конкурентного преимущества нужно сформировать два дальнейших плана маркетинговых действий – план по развитию своего конкурентного преимущества на ближайшие несколько лет и план сохранения актуальности представленного преимущества.
Как анализировать текущие конкурентные преимущества
1 этап. Составьте список параметров оценки
Сформируйте перечень ключевых конкурентных преимуществ своего продукта и конкурентов.
Для оценки лучше всего подойдет трехбалльная шкала, по которой ставятся:
1 балл = параметр в конкурентных преимуществах продукта полностью не отражен;
2 балла = не полностью отражен параметр в конкурентном преимуществе;
3 балла = полностью отражен параметр.
3 этап. Составьте план развития
Сформируйте свой план действий, направленных на улучшение конкурентного преимущества компании. Необходимо планировать улучшения по пунктам оценки, которым были поставлены меньше трех баллов.
Как развивать конкурентные преимущества
Конкурентное поведение на рынке может быть трех видов:
Креативным. Реализация мероприятий для создания новых компонентов рыночных отношений для получения конкурентного преимущества на рынке;
Приспособленческим. Учет инновационных изменений производства, опережая конкурентов в отношении модернизации производства;
Обеспечивающе-гарантирующим. Основой становится стремление к сохранению и стабилизации полученных конкурентных преимуществ и рыночных позиций в долгосрочной перспективе благодаря дополнению ассортимента, улучшению качества, дополнительным услугам потребителям.
Длительность удержания конкурентных преимуществ зависит от:
Источника конкурентного преимущества. Может быть конкурентным преимуществом высокого и низкого порядка. Преимущество низкого порядка представлено возможностью использования дешевого сырья, рабочей силы, комплектующих, материалов, топливно-энергетических ресурсов. При этом легко достичь преимущества низкого порядка могут и конкуренты посредством копирования, поиска своих источников данных преимуществ. Преимущество в виде дешевой рабочей силы может привести и к негативным последствиям для предприятия. При низкой зарплате для ремонтников, водителей, их могут переманить конкуренты. Преимуществами высокого порядка становятся отличная репутация фирмы, специально обученный персонал, производственно-техническая база.
Количества явных источников конкурентного преимущества на предприятии. Большее количество конкурентных преимуществ у предприятия будет серьезнее осложнять задачи своих преследователей-конкурентов;
Постоянной модернизации производства.
Как пережить кризис и сохранить конкурентные преимущества
Александр Идрисов , управляющий партнер компании StrategyPartners, Москва
1. Постоянно держите руку на пульсе событий. Кто-то из сотрудников должен заниматься сбором и анализом информации о состоянии и тенденциях рынка, как данные тенденции могут повлиять на бизнес с учетом изучения потребительских предпочтений, динамики спроса, данных об инвесторах и конкурентах.
2. Разработайте самый пессимистичный для вашей компании прогноз.
3. Ориентируйтесь на платежеспособных клиентов.
4. Сосредоточьтесь на узком круге задач. Необходимо внимательно изучить бизнес-модель своей компании. Это не значит, что нужно упразднить все направления своей деятельности. Но акцентировать внимание стоит на узкий круг задач, отказавшись от непрофильных задач либо направлений, которые могут быть переданы на аутсорсинг.
- Рефрейминг, или Как работать с возражениями клиентов
5. Рассмотрите возможности объединения с конкурентами. Многие компании сейчас готовы к альянсам с конкурентами на взаимовыгодных условиях.
6. Поддерживайте отношения с потенциальными инвесторами. Особенно важное условие в период кризиса – нельзя терять связи с инвесторами, их лучше по возможности активизировать.
Информация об авторе и компании
Александр Марьенко , руководитель проектов группы компаний «А Дан Дзо», Москва. Окончил финансовый факультет Нижегородского государственного университета. Участвовал в проектах (более 10, из них в шести - в качестве руководителя), направленных на повышение рентабельности бизнеса компаний и решение их системных проблем.
Джон Шоул, президент компании ServiceQualityInstitute, Миннеаполис (штат Миннесота, США). Считается родоначальником стратегии сервиса. В возрасте 25 лет он основал фирму, специализирующуюся на обучении компаний культуре обслуживания. Автор пяти бестселлеров на тему сервиса, переведенных на 11 языков и продающихся в более чем 40 странах мира.
Компания ServiceQualityInstitute образована Джоном Шоулом в 1972 году. Специализируется на разработке и внедрении стратегии сервиса в компаниях. Специалистами ServiceQualityInstitute обучено более 2 млн человек. Основной офис расположен в Миннеаполисе, филиалы - по всему миру (в 47 странах), их доля составляет 70% от общего числа представительств компании. В России ServiceQualityInstitute и Джона Шоула представляет компания ServiceFirst.
Татьяна Григоренко , управляющий партнер компании 4B Solutions, Москва.
Компания 4B Solutions основана в 2004 году. Оказывает аутсорсинговые и консультационные услуги. Сферы специализации - совершенствование систем клиентского сервиса, антикризисный менеджмент, профессиональное юридическое и бухгалтерское сопровождение бизнеса. Штат компании - свыше 20 человек. Среди клиентов - Ассоциация деловой авиации, корпорация «Триол», станкостроительный завод Rafamet (Польша), компании ANCS Group, IFR Monitoring, MediaArtsGroup, сеть бутиков Gaastra.
Александр Идрисов , управляющий партнер компании StrategyPartners, Москва.
StrategyPartners. Сфера деятельности: стратегический консалтинг. Форма организации: ООО. Месторасположение: Москва. Численность персонала: около 100 человек. Основные клиенты (завершенные проекты): компании «Атлант-М», «Атлант Телеком», «Восток», ГАЗ, МТС, «Пресс-Хаус», «Разгуляй», «Росэнергоатом», «Русские машины», «Талосто», «Тракторные заводы», «Уралсвязьинформ», «Царицыно», издательства «Просвещение», «Эксмо», Министерство информационных технологий и связи РФ, Министерство регионального развития РФ, Мурманский порт, Росприроднадзор, администрации Архангельской, Нижегородской, Томской областей и Красноярского края, компания Avantix.
Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете фирма обходит своих соперников, если имеет прочное конкурентное преимущество, то есть если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. Конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Создав преимущество, компания устанавливает более высокие цены на свой товар и получает высокую прибыль. Конкурентное преимущество может быть экономическим, психологическим или экономико-психологическим. Экономическое преимущество особенно важно для деловых рынков, на которых покупатели движимы стремлением увеличить прибыльность своей собственной компании.
Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Далеко не всегда условием долгосрочного роста компании является высокая норма возврата инвестиций.
Конкурентное преимущество компании заключается в наиболее быстром обеспечении клиентов новыми информационными услугами и товарами, которые будут формировать рынки будущего. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества: производить высококачественную продукцию, организовать отличное обслуживание клиентов, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное географическое расположение, иметь собственную технологию, обеспечивать разработку и внедрение нового продукта в более короткие сроки, иметь хорошо известную торговую марку и репутацию, обеспечивать покупателям дополнительные ценности за их деньги (сочетая хорошее качество, хороший сервис и приемлемые цены). При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя, -- хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но дороже.
Все виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей достижения тех или иных конкурентных позиций можно разделить на две группы:
1)преимущества низкого порядка;
2)преимущества высокого порядка.
Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых: рабочей силы; материалов (сырья); энергии. Низкий порядок конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно также могут использовать (или перекупить) ваши конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка - это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.
К преимуществам высокого порядка принято относить: уникальную продукцию; уникальную технологию и специалистов; хорошую репутацию фирмы. Если конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества конкурентам надо, либо разработать аналогичную продукцию, либо придумать что-то лучшее, либо заполучить эти секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат, усилий и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время фирма оказывается в лидирующем и недосягаемом положении, то есть она устойчиво конкурентоспособна.
Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав эти связи, фирма может получить конкурентное преимущество (рис.2). Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов.
Рис.2
Цепочка ценности фирмы-- это система видов ее деятельности, между которыми существуют связи. Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других (рис. 3).
Рис. 3
Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по подбору отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем. Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества.
Наиболее типичными причинами новаций, дающими конкурентные преимущества фирме, являются:
1)Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки нового товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения сопутствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара. Смена лидерства вероятнее всего происходит в тех отраслях, где резкое изменение технологии делает устаревшими знания и фонды прежних лидеров в отрасли.
2)Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого и не заметить или оказаться не в состоянии отреагировать должным образом, потому что для того, чтобы ответить на эти запросы, требуется создать новую цепочку ценности.
3)Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу показателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или сформировать новые подходы к определенной группе покупателей.
4)Изменение стоимости компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких, как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.
5)Изменение правительственного регулирования. Изменение политики в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения, -- еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество. Существующие лидеры рынка приспособились к определенным правилам со стороны правительства, и когда они вдруг меняются, предприятия могут оказаться не в состоянии адекватно ответить на эти изменения.
Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.
Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях отрасли а также то, как менеджеры решают стратегические проблемы. Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей.
Существует пять вариантов подходов к стратегии конкуренции компании:
1)Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.
2)Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.
3)Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.
4)Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.
5)Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.
Рис. 4
Выбор одной из пяти конкурентных стратегий -- лидерства по издержкам, широкой дифференциации, оптимальных издержек, сфокусированных низких издержек или сфокусированной дифференциации -- должен создавать конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество и позиция фирмы на рынке должны быть защищены oт копирования конкурентами и являться привлекательными для покупателей.
Стратегия достижения лидерства по издержкам оправдана в следующих случаях:
производимая в отрасли продукция мало чем отличается друг от друга (различия в товарных марках незначительны);
большинство покупателей чувствительны к цене и покупают самые дешевые товары;
существует очень мало способов достичь дифференциации продукции, которая удовлетворила бы покупателей;
большинство покупателей использует товар одинаково, поэтому требование к нему со стороны покупателей не имеют отличий;
затраты покупателя на переключение с одного продавца, то есть одной товарной марки на другого низки или равны нулю;
покупателей много и они имеют значительную силу, влияя на уровень цен.
Для того чтобы получить преимущество по издержкам, компания должна быть более опытной, чем конкуренты, в вопросе контроля структуры издержек и их движения или найти пути, снижающие затраты во всех звеньях цепочки ценностей. Успех сопутствует тем компаниям, чье конкурентное преимущество основано на постоянном поиске путей экономии по всей цепочке ценностей. Они очень искусны в нахождении путей снижения издержек своего бизнеса.
Стратегии дифференциации создают конкурентное преимущество путем внедрения дополнительных атрибутов и характеристик в продукцию компании, которых конкуренты не имеют. То, что фирма может сделать для создания покупательской ценности, составляет основу дифференциации. Успех дифференциации состоит в умении компании снизить затраты покупателя по использованию продукции, более полно соответствовать требованиям покупателей или усиливать моральное удовлетворение покупателя от продукции компании. Устойчивая дифференциация обычно основана на уникальных внутренних навыках и мастерстве компании, к которым конкуренты не могут легко найти доступ.
Стратегия оптимальных издержек объединяет стратегические усилия, направленные на снижение затрат, и стратегические действия, связанные с незначительным совершенствованием качества, сервиса, характеристик или внешнего вида изделия. Цель стратегии состоит в предоставлении получателю большей ценности за его деньги; иными словами, приближение к конкурентам в основных моментах, определяющих параметры "качество -- обслуживание -- характеристики -- внешний вид", и победа над ними по затратам на внесение всех необходимых изменений в товар. Успех стратегии оптимальных издержек приходит, если компания обладает уникальным опытом в создании более совершенного товара или услуги с издержками ниже, чем у конкурентов. Главное достоинство компании в этом случае состоит в умении одновременно снижать себестоимость единицы продукции и вносить соответствующие изменения в товар или услугу.
Конкурентное преимущество от фокусирования связано как с достижением низких издержек при обслуживании целевой рыночной ниши, так и с развитием способности предлагать покупателям ниши товар, отличный от продукции конкурентов. Другими словами, фокусирование может быть основано на издержках, а может -- и на дифференциации. Эта стратегия хорошо работает, когда:
требования покупателей к конкретному товару различны;
не существует других конкурентов, пытающихся специализироваться на этом сегменте;
у фирмы нет возможности работать на более широком сегменте или рынке в целом;
сегменты покупателей значительно отличаются друг от друга по размеру, темпам роста, доходности и влиянию пяти сил конкуренции, делающему одни сегменты более привлекательными, чем другие.
Существует большое разнообразие наступательных действий, которые могут сохранить конкурентное преимущество. Эти действия могут быть направлены на сильные или слабые стороны конкурентов, они могут способствовать захвату незанятых пространств или масштабному наступлению на многих фронтах, носить характер партизанской войны или упреждающих ударов. Мишенью атаки могут служить лидеры, компании, идущие следом за лидером, маленькие или слабые фирмы в отрасли.
Стратегические подходы к обороне позиций компании могут быть следующие:
предпринимаемые попытки укрепления существующей позиции компании;
постоянное развитие, обновление продукции, что позволяет избегать морального старения изделий;
принуждение конкурентов к отказу даже от попыток начать наступательные действия.
Менеджеры должны понимать, что совокупность стратегических возможностей очерчена и ограничена:
во - первых, характером отрасли и условиями конкуренции в ней;
во - вторых, конкурентоспособностью самой фирмы, её рыночной позицией и возможностями.
Таким образом, конкурентные преимущества предприятия - это реальные или потенциальные компетенции и способности, характеристики его производственной, финансовой, маркетинговой и иной деятельности, позволяющие предприятию в условиях конкурентной борьбы реализовать свои экономические интересы с большей степенью эффективности, чем его конкуренты. Все виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей достижения тех или иных конкурентных позиций можно разделить на две группы: преимущества низкого порядка и преимущества высокого порядка. Конкурентное преимущество и позиция фирмы на рынке должны быть защищены oт копирования конкурентами и являться привлекательными для покупателей.
Для формирования и удержания конкурентных преимуществ, а также упрочнения конкурентных позиций на рынке любой фирме необходимо располагать соответствующей стратегией. Существует пять вариантов подходов к стратегии конкуренции компании: стратегия лидерства по издержкам; стратегия широкой дифференциации; стратегия оптимальных издержек; сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках; сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции.
Проблема анализа конкурентоспособности предприятия является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов. Однако этот анализ необходим предприятию для осуществления ряда мероприятий, таких как: выработка основных направлений по созданию и изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка перспективы продажи конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на продукцию и так далее. Сложность категории конкурентоспособность обусловливается многообразием подходов и методов к ее анализу.
На конкурентном рынке все компании являются объектами атак своих конкурентов. Рыночные атаки могут исходить как от новых участников рынка, так и от давно работающих на нем компаний, стремящихся улучшить свои рыночные позиции. Целью оборонительной стратегии является снижение риска быть атакованным, ослабление последствий тех атак, которые произошли, и оказание влияния на конкурентов с целью переноса их атак на других соперников.
Существует несколько способов, с помощью которых компания может защитить свои конкурентные позиции. Расширение номенклатуры продукции компании Введение моделей и марок продукции, соответствующих по характеристикам той продукции, которая уже имеется у конкурентов или может у них быть. Поддержание низких цен на продукцию
Сокращение времени поставки запасных частей.
Расширение гарантийных обязательств.
Патентование альтернативных технологий. ввести специальные скидки с цены для тех покупателей, которые собираются попробовать использовать продукцию конкурентов; предлагать многочисленные льготные купоны и сувениры покупателям, склонным к экспериментам; заблаговременно широко извещать о появлении новой продукции и снижениях цен, чтобы покупатели воздерживались от перехода на продукцию конкурентов.
Чем сложнее устроена компания тем труднее ее скопировать. Хорошая стратегическая оборона предусматривает быстрые ответные действия на изменения условий в отрасли и при необходимости осуществление первого хода для предотвращения действий или создания препятствий на пути возможного агрессора.
Второй способ реализации оборонительной стратегии предусматривает предупреждение возможных агрессоров о том, что в случае атаки они столкнутся с серьезными ответными действиями: Публичного обязательства руководства обеспечить неизменность текущей доли рынка компании. Публичного объявления планов создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения, а возможно, и превышения прогнозируемого роста спроса на продукцию отрасли. Осуществления жестких контрдействий, направленных против слабых конкурентов, для повышения статуса компании как хорошего защитника. Другим путем принуждения конкурентов к отказу от агрессивных действий может быть попытка уменьшить их стимулы к увеличению прибыли.
37.Стратегия временных конкурентных преимуществ.
Конкурентные преимущества - это характеристики, свойства услуги или торговой марки, которые создают для предприятия определенные преимущества над прямыми конкурентами Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми разнообразными и отно оситися как к самому продукту (базовой услуги), так и к дополнительным товаров или услуг, сопутствующих базовыму.
Традиционная идея- надо занять уникальную позицию на рынке и долгое время ее удерживать (устарело)
Теперь задача-в борьбе с конкурентами получить временное преимущество.
Постоянно экспериментировать с новыми стратегиями и инновациями и создавать портфель проектов, сулящих преимущества, которые надо быстро реализовать и так же быстро остановить.
Семь опасных заблуждений
1Ловушка первопроходца (такое преимущества быстро копируют)
2Ловушка превосходства(нужно доводить товар до ума постепенно)
3Ловушка качества(отказ потребителя от старой но качественной продукции в пользу некачественной но дешёвой)
4Ловушка ресурсов(нехватка ресурсов для новых и мелких проектов)
5Ловушка оргструктуры (нежелание менять оргструктуру)
6Ловушка больших активов(считается что чем больше активов тем лучше. При такой системе невозможно экспериментировать)
7Ловушка случайных инноваций (изобретательская работа не ведется)
Стратегия временных преимуществ
Ориентироваться не на отрасль, а на рынок в целом
Формулировать задачи широко, что бы можно было экспериментировать.
Очерчивать необходимый широкий круг возможностей, где можно пробовать различные подходы и бизнес-модели
Утверждать новые показатели для оценки бедующих проектов.
Компании следует придерживаться логики «различных вариантов», т.е. необходимо инвестировать в новые проекты.
Ставить во главу угла взаимодействие с потребителем и решение их проблем
Заводить многочисленные прочные связи со всеми стейхолдерами
Избегать резкой перестройки. Учиться грамотно перебрасывать ресурсы
Действовать последовательно на разных этапах инноваций
Ставить эксперименты, искать лучшее решение, делать выводы.
Факторы, создающие временное конкурентное преимущество
Доступ к качественному дешевому сырью
Конкурентоспособность поставщиков
Доступные ноу-хау – секреты конкурентов
Экономия на персонале
Благоприятное законодательство
Снижение уровня налогового бремени
Возможности лоббирования (связи с органами государственного управления)
