Рассмотрев социальную сущность и основные принципы управления, мы неизбежно приходим к выводу, согласно которому управление представляет собой сложный и многогранный процесс взаимосвязанных функций, которые органически связаны с определенными структурными компонентами. Поэтому при исследовании управленческой деятельности социология управления уделяет приоритетное внимание определению структуры и функций этой деятельности. Структура управления не остается неизменной, а характеризуется подвижностью и изменчивостью. Из определения её сущности становится очевидным, что она предполагает систематическое воздействие субъекта управления на социальный объект, составляющий предметную область управленческой деятельности. А это означает, что двумя исходными, первичными компонентами управленческой структуры являются субъект и объект управления.
Субъект управления - это лицо, группа лиц или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект (управляемую подсистему), осуществляющий деятельность, направленную на сохранение качественной специфики, обеспечение его нормального функционирования и успешное движение к заданной цели.
Объект управления - это социальная система (страна, регион, отрасль, предприятие, коллектив и т.п.), на которую направлены все виды управленческого воздействия с целью ее совершенствования, повышения качества функций и задач, успешного достижения запланированной цели (целей).
Объекты управления характеризуются большим разнообразием. Их можно типологизировать по нескольким основаниям.
По масштабам и уровням управленческого воздействия объекты управления подразделяются следующим образом: страна, отрасль, регионы, предприятия и т.п.
По видам регулируемой деятельности объекты управления дифференцируются на: производственную, социальную, политическую, социокультурную деятельность.
По адресату управленческого воздействия объекты управления подразделяются на:
- население и все организационные структуры страны, выступающей в качестве единой и целостной социально-территориальной общности;
- население областных, районных, городских социально-территориальных общностей;
- персонал министерств и ведомств;
- персонал предприятий, учреждений, научно-исследовательских институтов и учебных заведений;
- персонал органов здравоохранения, социального обеспечения, правоохранительных органов, воинских частей и подразделений и т.п.
Но какой бы иерархический ранг или какой бы тип объекта управления мы не рассматривали, всегда и везде на передний план в социологическом исследовании управленческой деятельности выдвигаются социальные отношения и взаимодействия людей, вовлеченных в тот или иной вид деятельности и объединенных в те или иные социальные организации и институты.
В структуре управления наряду с дифференциацией людей на две основные группы, из которых первые разрабатывают и осуществляют управленческие решения, а вторые осуществляют производственную, политическую и иную деятельность в соответствии с принятыми решениями, существует ряд компонентов, которые в наиболее существенных своих чертах определяются теми задачами, которые решаются в процессе осуществления управленческой деятельности.
Основные задачи управленческой деятельности:
- Определение основной цели или дерева целей (для многоуровневой) организации, выработка стратегии действий по ее достижению и формулирование концепции деятельности и развития данной организации - корпорации, фирмы и т.п.
- Формирование корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефирменной цели (или целей). Самое важное в управлении - не стремление поставить других людей в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации, а сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения.
- Хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих перед нею проблем.
- Формирование в фирме организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных документально (устав организации) и регулирующих взаимодействия между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций. Организационный порядок воплощается в формальную организацию, обеспечивающую стабильность и устойчивость данной фирмы, корпорации и т.д., результативность управления ею.
- Разработка и осуществление технологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени определяется по способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость и столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап.
- Четкое определение диагностики управления или, говоря иными словами, определение точек наибольшей и наименьшей управляемости и - вполне вероятно - точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами и средствами, - с другой. Хорошо известен феномен "директора цеха", когда бывший начальник цеха или председатель колхоза, продвинувшись вверх по служебно-должностной лестнице, готов и заводом, и городом, и областью руководить таким же образом, как и прежде цехом, но только очень большим. В таких случаях в объекте управления возникают не только зоны слабой управляемости, но и точки неуправляемости, что резко сужает диапазон эффективного управления системой.
- Четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения. К сожалению, в существующей в настоящее время практике управленческой деятельности многих организаций, предприятий, учреждений и т.п. реализация принимаемых решений не воспринимается в качестве самостоятельного структурного компонента и важной стадии разработки и осуществления управленческого решения. Более того, управленческие решения зачастую вообще не просчитываются на реализуемость, а это существенно снижает возможности контроля за их выполнением.
- Разработка системы контроля за выполнением принятого решения, определение и применение стимулов его эффективного исполнения, а также санкций против лиц, социальных групп, организаций или их подразделений, срывающих выполнение принятых решений или недостаточно целеустремленно и активно действующих во имя поставленных управляющей подсистемой целей и задач.
Все названные структурные компоненты не действуют в отрыве друг от друга, а в процессе своего взаимодействия образуют более или менее целостную и динамично развивающуюся структуру социального управления, своеобразный "управленческий многогранник", действующий в широком социальном диапазоне.
В состав структуры управления наряду с основными компонентами управленческой деятельности входит организационная структура управления. Она характеризуется распределением целей и задач между различными уровнями и звеньями управленческой деятельности. Следовательно, под организационной структурой управления понимается совокупность уровней и звеньев управленческой деятельности в единстве с их функциональными областями, расположенными в строгой соподчиненности и обеспечивающими взаимосвязь между управляющей и управляемой системами для эффективного достижения целей. Она ориентирована на установление четких взаимодействий между отдельными подразделениями системы управления, распределением между ними прав, обязанностей и ответственности.
В организационной структуре управления выделяются следующие основные элементы: уровни (ступени) управления, его звенья и связи горизонтальные и вертикальные.
Вертикальные связи мы только что рассмотрели, характеризуя иерархическую соподчиненность, при которой низовое звено управления находится в вертикальной управленческой зависимости от среднего звена, а то, в свою очередь, в вертикальной зависимости от высшего управленческого звена.
Кроме того, в системе управления существуют горизонтальные связи, характеризующиеся расстановкой конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники производственного отдела, финансового отдела, энергетической, конструкторской службы, службы маркетинга.
В связи с тем, что в системе управления наряду с горизонтальными связями функционируют и связи вертикальные, существуют и вертикальные структуры управления. В них отчетливо вырисовывается иерархическая соподчиненность разных структурных уровней управленческой деятельности. Типичным проявлением такой управленческой структуры является "управленческая вертикаль". На вершине этой вертикали действует Президент страны - высшее должностное лицо, гарант суверенитета, независимости и территориальной целостности государства. В его непосредственном подчинении - администрация президента. Ниже ее, по степени убывания властности и масштабов управленческой деятельности, располагаются областные администрации, а еще ниже - администрации районов и городов. В итоге складывается и функционирует многоступенчатая, построенная по принципу вертикальной зависимости, пирамидальная структура управления.
Нередко в системе управления создается специфический симбиоз, конструируемый путем органического совмещения структур двух видов: линейной и вертикальной. Такое совмещение обусловлено необходимостью координации деятельности в тех случаях, когда такая деятельность распределяется по своим целям, задачам, содержанию, как по горизонтали, так и по вертикали, что имеет место в крупных современных организациях и в социальных институтах. Подобного рода организационная структура управления называется матричной. Такая матричная структура управления функционирует на крупных предприятиях, например, на автомобильных заводах, в акционерных обществах и др. организациях.
Наряду с организационными структурами управления выделяют структуры управления, различающиеся характером и содержанием управленческой деятельности. Так, в частности, в некоторых организациях и учреждениях функционирует механическая структура управления, при которой управленческое воздействие на подчиненных сотрудников осуществляется традиционно-бюрократическими методами, а инновационные приемы управленческой деятельности и изменения в окружающей среде в расчет не принимаются. Совершенно иной характер имеет адаптивная структура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности. Значительным своеобразием отличается патисипативная структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений (от обмена информацией, консультаций и переговоров до включения представителей сотрудников в наблюдательные и исполнительные советы, их участия в распределении прибылей и в разработке программ совершенствования производства).
Структурная динамика управленческой деятельности органично взаимосвязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции, либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.
Функции управленческой деятельности:
1. Обеспечение целеполагания и целедостижения силами и средствами, имеющимися в распоряжении управляемой системы. Функция целеполагания и целедостижения реализуется посредством выдвижения:
- целей-ориентаций, выражающих общие интересы и устремления входящих в состав управляемой организации людей, групп и подразделений;
- целей-заданий-планов, предписаний, поручений, задаваемых управляемой системе ее управляющей подсистемой или вышестоящей организацией;
- целей-систем, обеспечивающих стабильность, целостность, устойчивость, динамизм управляемой системы, устанавливаемые управлением и необходимой для функционирования материализованной и объективированной структуры данной организации - фирмы, предприятия, корпорации и т.п. Четкое согласование всех трех компонентов этой функции - важнейшая задача управления, ибо любое их рассогласование - источник дисфункции и социальной патологии управленческой деятельности.
2. Административная функция. Отражает деятельность управленческой структуры на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих кадровую сферу и складывающиеся трудовые отношения, в том числе составление штатного расписания организации, прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового законодательства и т.п.
3. Информационно-аналитическая функция. Обеспечивает приток информации из окружающей социальной среды в данную организацию и из этой организации в окружающую среду, а также информационное обеспечение управленческой структуры, подчиненных ей структурных подразделений и отдельных индивидов, включенных в состав данного предприятия, фирмы, корпорации и т.п. Без этого невозможно обеспечение целеполагания и целеосуществления, сплочение членов организации для решения поставленных перед нею задач.
4. Социальная. Заключается в социальной поддержке и защите работников, создании условий для их эффективного труда, определении уровня заработной платы, социальных льгот, оздоровлении работающих и их семей, организации их содержательного отдыха.
5. Прогнозирование. Она заключается в определении возможных изменений в окружающей социальной среде, например, конъюнктуры рынка, и соответствующей этому трансформации задач и действий данной организации. Учитываются также возможные внутренние изменения в самой организации, в том числе ее кадровом потенциале, в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников, в планировании их служебной карьеры.
6. Планирование. Представляет собой процесс выбора целей данной системы (организации) и решений, необходимых для их достижения.
7. Мотивационно-стимулирующая функция. Предполагает создание необходимых условий (материально-технических, финансовых, социально-психологических, бытовых и др.), побуждающих сотрудников к активной и эффективной трудовой деятельности посредством экономических (зарплата, премия и т.п.), моральных (благодарность, награда, почетное звание и др.) и иных рычагов. В первую очередь, учитывается необходимость оценки работы в соответствии с ее качеством, эффективностью и результатом.
8. Корректирующая деятельность управляемой системы. Направлена на недопущение срывов и невыполнения порученных заданий, на повышение эффективности и качества работы всех подразделений и звеньев данного объекта управления.
9. Удерживание возможных отклонений в функционировании системы (организации) в определенных пределах, обеспечивающее сохранение ее целостности, качественной специфики и динамической устойчивости.
10. Обеспечение компетентности и дисциплины всего персонала, всех должностных лиц данной организации в их повседневной служебной деятельности.
11. Осуществление контроля всех подразделений данной организации. Обеспечивает упорядоченное и эффективное взаимодействие ее элементов с помощью нормативного (в том числе правового) регулирования.
12. Создание благоприятного климата для успешной работы всех сотрудников организации способствует достижению высоких результатов в деятельности данной организации.
13. Обеспечение целостности системы (организации). Сохранение упрочение ее качественной специфики и динамичного устойчивого развития.
14. Повышение качества и эффективности служебной деятельности. Включает в себя разработку прогнозных оценок внешней среды и внутрифирменных изменений, формулирование и реализацию предложений и планов по совершенствованию организации труда, по ориентационным изменениям в структурных подразделениях, по улучшению мотивации и стимулирования всех направлений деятельности организации, по обеспечению высокой эффективности ее деятельности.
Рассматривая социоструктурную динамику управления с социологических позиций, нельзя оставить без внимания одну очень примечательную тенденцию. На рубеже ХIХ-ХХ столетий лидирующие позиции в мировой экономике зависели преимущественно от лидерства в технике. Германия, мировой лидер конца прошлого века, была обязана своими успехами и позициями научным открытиям и их практическим применениям в области химии, оптики, использовании электрической энергии. США, сменившие Германию в качестве мирового экономического лидера в начале XX века, сначала лидировали в автомобилестроении, агротехнике, авиации, затем, - уже во второй половине столетия - в области компьютерной техники и средств телекоммуникаций. Но одна из самых мощных в экономическом отношении держав современного мира - Япония не была пионером или лидером ни в одной области науки или техники, не добилась решающего превосходства ни в одной производственной сфере, за исключением, быть может, радиоэлектроники, о чем свидетельствуют всемирно признанные успехи корпорации "Панасоник". Ее менеджеры, быстрее и лучше всех усвоили, что главное в управленческой деятельности - относиться к персоналу, к людям как к главному ресурсу успеха, как к наиболее ценному капиталу, который надлежит поддерживать и пестовать. Япония лучше других стран научилась впитывать последние достижения управленческой теории и с успехом использовать их практически.
Нельзя упускать из виду и предупреждение одного из патриархов управленческой мысли, американского социолога и экономиста П. Друкера: "Успех любого предприятия сегодня зависит не от имеющихся в его распоряжении ресурсов, не от объема денежных средств и даже не от благоприятной хозяйственной среды, а от управления, его качества и эффективности". Поэтому в структуре социологического знания на рубеже XXI века возрастает значимость и роль социологии управления.
Одним из аспектов разделения труда является разделение на руководителей и подчиненных. Долгое время в нашей литературе управление рассматривали лишь как разновидность общественно-политической и правовой деятельности. Сейчас деятельность руководителя рассматривают как профессиональную, а именно управленческую, которая имеет свои психологические, этические и педагогические особенности. Деятельность руководителя определяется как вид профессиональной исполнительно-распорядительной работы в сфере управленческих отношений.
Руководить - это значит уметь распоряжаться людьми, экономическими ресурсами и временем, которые есть в организации для выполнения своих определенных задач. Руководитель коллектива в нашем обществе - работник, имеющий четко определенные функции, права и обязанности, а также профессиональные принципы работы. Решение проблем оптимизации руководства как в теоретическом, так и в практическом аспектах начинается с изучения функций руководителя. Функция в данном случае - это совокупность однородных задач, которые повторяются и которые необходимо решать, чтобы обеспечить нормальную жизнедеятельность определенной системы и ее перевод из одного состояния в другое, который больше соответствует предъявляемым требованиям Климов Е.А. Введение в психологию труда. - М.: Культура и спорт, 2010. - С. 165. .
Есть несколько классификаций функций руководителя, где используют разные критерии. Многие исследователи говорят о функции, последовательно рассматривая стадии управленческого цикла. Такой подход начал основоположник научной организации труда на Западе А. Файоль, который выделял следующие элементы так называемых административных операций: предвидение, организация; распоряжение, согласование, контроль Ильин Е. Дифференциальная психология профессиональной деятельности. / Е. Ильин. - СПб.: Питер, 2011. - С. 243. .
Исследователь Ю.С. Тихомиров к функциям руководителя относит: организацию управленческой системы, выбор целей; прогнозирование планирование; информацию, принятие решений; организационную и массовую деятельность; контроль; оценку эффективности управления Ильин Е. Дифференциальная психология профессиональной деятельности. / Е. Ильин. - СПб.: Питер, 2011. - С. 245. .
В.С. Афанасьев называет следующие основные управленческие функции: выработка и принятие управленческого решения; организация; регулирование и корректировки, учет и контроль. В этот перечень автор добавляет еще одну функцию, которая пронизывает весь управленческий цикл в целом. Это функция сбора и обработки информации Омаров А.М. Руководитель; размышления о стиле управления. - 2-е изд., доп. - М.: Политиздат. 2010. - С. 168. .
В.С. Афанасьев и Ю.С. Тихомиров акцент на относительности решения вышеупомянутых функций на основании разделения по управленческими циклами, поскольку в реальной практике управления все эти функции неразрывно связаны между собой, или, иначе говоря, находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости.
Психологи и социологи (в отличие от специалистов по управлению), выделяя функции руководителя, берут за основу классификации не только управленческий цикл, а всю структуру деятельности руководителя в трудовом коллективе. Руководителя рассматривают не только как исполнителя административной роли, а также принимают во внимание разнообразие социальных и воспитательных обязанностей, которые он выполняет.
Рассматривая общую структурную схему функций руководителя по организационных систем, выделяют общие и специальные функции. Общие руководящие функции:
1. Внедрение в жизнь решений государственных органов;
2. Определение цели и основных направлений деятельности, а также перспективы развития организации, коллектива и производства в целом;
3. Создание сплоченного, работоспособного коллектива;
4. Формирование рациональной организационной структуры;
5. Распределение функциональных обязанностей, имеющихся ресурсов и средств внутри коллектива;
6. Разработка и внедрение эффективной организации труда и управления Бороздина О.Ю. Разработка методического обеспечения оценки и рационального использования трудового потенциала фирмы: Автореф. дис…. канд. техн. Наук. - Кострома, 2010. - С. 11. .
Специальные функции - это планово-экономические, кадровые, технолого-управленческие.
Планово-экономическая функция связана с:
1. Определением потребности в человеческих и материальных ресурсах, контролем за их наличием и использованием;
2. Общей координацией деятельности подчиненных с целью обеспечения эффективного использования человеческих, материальных ресурсов, техники;
3. Прогнозированием возможных так называемых узких мест и планированием мероприятий для их устранения;
4. Самоконтролем своей работы;
5. Социальным планированием производства в целом Душков Б.А. Психология труда, профессиональной, информационной и организационной деятельности: словарь / Б.А. Душков, А.В. Королев, Б.А. Смирнов - М.: Академический проект, 2010. - С. 151. .
Кадровая функция связана с:
1. Комплектованием кадров и общим руководством кадрами по выполнению ими своих функциональных обязанностей;
2. Организацией работы с целью изучения кадров и определения перспектив их дальнейшего использования;
3. Обеспечением повышения квалификации кадров, оптимальных условий труда и техники безопасности;
4. Выработкой системы морального и материального стимулирования подчиненных;
5. Устранением производственных конфликтов;
6. Заботой о бытовом обслуживании проблем сотрудников Там же. - С. 152. .
Технолого-управленческая функция включает:
1. Определение задач и оценки производственной ситуации;
2. Определение способов и средств выполнения задач в соответствии с возможностями производственного коллектива (количества, квалификации, времени, материала, техники);
3. Принятие решений, определение задач подчиненным;
4. Осуществление координации в коллективе, в организации;
5. Контроль выполнения с определением задач;
6. Маневрирование имеющимися резервами;
7. Оценка, подведение итогов, решения поставленных задач Душков Б.А. Психология труда, профессиональной, информационной и организационной деятельности: словарь / Б.А. Душков, А.В. Королев, Б.А. Смирнов - М.: Академический проект, 2010. - С. 156. .
Как видим, предметом управленческой деятельности является прогнозирование, организация, администрирование, согласование и контроль. Особое значение в реализации этих функций предоставляется процессам принятия решения, координации и связи всех звеньев производства.
В целом деятельность руководителя определяется двумя компонентами: руководящим, связанным с общей организацией деятельности производственного коллектива, и организационным, связанным с выполнением производственных заданий, которые циклически повторяются Колесников Г. Стратегическое управление и организационная культура / / Персонал. - И.: 2010. - № 3. - С. 41. .
Итак, управленческая деятельность является многоуровневой и разнообразной, сводится к непрерывному решения некоторой совокупности задач.
Выделяют следующие общие психологические особенности управленческой деятельности:
1. Управленческая деятельность имеет социотехнических характер, связанный с управлением, руководством технико-технологическими системами и социально-производственными организациями.
2. Опосредованность и дистанционность управления реальными объектами и процессами.
3. Большой объем и разнообразие оперативных задач и действий.
4. Неалгоритмический характер многих операций, что связано с дефицитом информации и деятельностью в условиях, которые часто изменяются.
5. Жесткая детерминация частей операций временными параметрами организационной системы в целом.
6. Высокая психическая напряженность, связанная с большой ответственностью за принятие решений. Заметим, деятельность руководителя в наибольшей степени социально обусловлена. Она базируется на широком использовании социальной информации, а также социально-психологических знаний о коллективе, в котором осуществляется управление Иванова А. Напряженность трудового процесса (Экономика и организация труда) // Экономика и учёт труда. - 2010. - № 11. - С. 7. .
Выполняя свои функции в соответствии с различными интересами работников, каждый руководитель влияет на их поведение в соответствии с требованиями общества, вовлекает их в процесс общественного развития, в управление и формирует общественное сознание и обеспечивает высокую эффективность деятельности каждого работника.
Некоторые исследователи отмечают, что эффективность деятельности руководителя зависит от работоспособности и стабильности коллектива руководителей низового звена и качества взаимоотношений в коллективе Ильин Е. Дифференциальная психология профессиональной деятельности. / Е. Ильин. - СПб.: Питер, 2011. - С. 164. .
Другие исследователи, например Л.П. Уманский, рассматривают организационную деятельность как конечный цепь в системе управления людьми. Он отмечает, что в первичном коллективе руководящая деятельность сочетается с организационной Там же. - С. 165. .
Первая функция организационной деятельности - интеграция индивидов путем ознакомления работников с общими задачами, целями, определение средств и условий их достижения, а также благодаря планированию, координации совместной работы, учету и контролю.
Вторая функция - коммуникации. Имеется в виду налаживание горизонтальных коммуникаций внутри первичного коллектива и внешних вертикальных коммуникаций с высшими звеньями управления.
Третья и четвертая функции организационной деятельности - обучение и воспитание (в широком смысле).
В каждой конкретной организационной деятельности все вышеупомянутые функции находятся в единстве и взаимообусловленности.
Е.Р. Кузьмин, И.К. Волков, Ю.О. Емельянов выделяют следующие функции:
1. Административную (распоряжения по работе, координация индивидуальных действий и контроль за исполнением);
2. Стратегическую (определение целей и выбор методов их достижения, планирование и прогнозирование);
3. Экспертно-консультативную;
4. Коммуникативно-регулирующую;
5. Репрезентаций группы во внешней среде;.
6. Дисциплинарную;
7. Воспитательную;
8. Психотерапевтическую Климов Е.А. Введение в психологию труда. - М.: Культура и спорт, 2010. - С. 193. .
Анализируя структуру деятельности руководителя, необходимо также учитывать и субъективные элементы, то есть собственные потребности руководителя в такой деятельности, и формирование на их основе системы отношений к своему труду, к себе, подчиненным и руководителям высшего звена. Как показывают специальные исследования, показатель активности руководителей в общении и контактах с подчиненными, в информировании, принятии решений существенно зависит от содержания труда руководителя и опытности, степени самостоятельности в выполнении тех или иных функций. Следовательно, с повышением уровня руководства в структуре деятельности руководителя происходит перераспределение ее компонентов и функций к расширению самостоятельности в принятии решений Гибсон Л. Организации: поведение, структура, процессы / Гибсон Л., Иванцевич Д., Доннелли Д. - М.: ИНФРА-М, 2010. - С. 105. .
Разделение труда в любом обществе идет по двум различным направлениям:
1) горизонтальное разделение, которое дифференцирует весь объем труда, выполняемый организацией, на отдельные «порции», задания, выдаваемые индивидам или группам (отделам). Каждое задание соответствует количеству индивидов в группе, а каждая индивидуальная «порция» – их трудоспособности, трудовым навыкам и т. д.;
2) вертикальное разделение труда возникает из необходимости координации работы индивидов и групп.
Социальное управление – это общественная деятельность людей по координации труда индивидов, социальных групп, организаций, общества в целом.
По мере разрастания и дифференциации общества деятельность по его управлению все труднее осуществлять непрофессионально, «походя». Отсюда необходимость выделения управленческой деятельности. Даже в отдельной организации для ее четкого функционирования управленческая деятельность должна быть отделена от других видов труда. Более того, создание крупных организаций только тогда стало возможно, когда управленческая деятельность, управленческие структуры были четко отделены от технических, коммерческих, других структур, производящих продукцию данной организации.
Американский социолог П. Друкер считает, что управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.
Именно управление – характерный признак организации, т. е. наличие управления, а также структуры и цели превращает социальную группу в организацию.
Чем крупнее организация, тем больший объем управленческой работы следует выполнить, чтобы добиться поставленных целей. Отсюда следует, что самих руководителей надо структурировать, причем такое структурирование будет носить как горизонтальный (т. е. расстановка руководителей родственных подразделений), так и вертикальный характер (расстановка руководителей) (рис. 6).
Вертикальное выделение ступени управленческой деятельности называется уровнем управления.
Сколько уровней управления необходимо для эффективной деятельности организации?
Римская католическая церковь, которая насчитывает сотни миллионов человек, имеет только 4 уровня управления между папой и приходским священником.
Армия США имеет 7 уровней и 20 рангов, отделяющих генералов комитета начальников штабов от рядового. В армии РФ – 9 уровней управления и 20 рангов.
Рис. 6. Уровни управления организацией
Вне зависимости от уровней управления руководителей традиционно делят на три категории. Т. Парсонс рассмотрел эти категории руководителей с точки зрения функций, выполняемых ими в организации (рис. 7):
на техническом уровне люди занимаются ежедневными операциями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов;
на управленческом уровне руководители занимаются координацией и направлением деятельности отдельных звеньев внутри организации;
на институциональном уровне руководители разрабатывают перспективные планы, формулируют цели, т. е. адаптируют деятельность организации к внешней среде (природе и обществу).
Кроме того, весь управленческий персонал подразделяется на:
менеджеров низового звена. Это операционные, первичные начальники, непосредственные руководители работников, исполнителей (мастер, заведующий отделением, заведующий кафедрой, командир отделения). Это большая часть руководителей. Характерная особенность их труда – напряженность и частая смена действий. Период реализации решений – короткий, обычно около двух недель. Направленность их деятельности – на подчиненных, в меньшей степени – на общение с равными себе, еще менее – с вышестоящим начальником; менеджеров среднего звена. Они координируют и контролируют работу руководителей низового звена. За последнее время во всех организациях роль этого звена значительно возросла, выросло и количество управленцев среднего звена. В некоторых организациях менеджеров среднего звена подразделяют на:
верхний уровень среднего звена;
нижний уровень среднего звена.
Таким образом, образуется четырехзвенная схема управления. Практика показывает, что для эффективной реализации решений следует иметь не более трех-четырех уровней управления. Поэтому в больших и сверхбольших организациях приходится составлять сложные схемы управления, ставить отдельные задачи самостоятельным звеньям.
Типичными должностями руководителей среднего звена являются: заведующий отделом (в производственных организациях), декан факультета (в учебных организациях), в вооруженных силах – все офицерские должности от лейтенанта до полковника, в церкви – до епископа.
Характер деятельности руководителей среднего звена сильно варьируется в зависимости от его ранга и типа организации. В одних случаях он схож с характером деятельности низовых руководителей, в других приближается к труду и ответственности руководителей высшего звена.
Типичная роль такого руководителя – это роль передаточного звена, буфера между руководителями высшего и низовых звеньев. Большую часть своего рабочего времени руководители среднего звена проводят в общении с другими руководителями среднего и низового звеньев.
Компьютеризация и вообще развитие оргтехники снижает количество руководителей среднего звена; компьютеры берут на себя такую функцию, как подготовка информации для принятия решений, передача решений в низовое звено. В конце 1980-х гг. корпорация
«Крайслер» за счет внедрения оргтехники сократила число руководителей среднего звена на 40 %, не снизив эффективности производства. Вообще эта категория руководителей в первую очередь попадает под сокращение при проведении кампаний по дебюрократизации государственных организаций как в России, так и на Западе. Ее же чаще всего обвиняют в неэффективности работы организации, в неудачах при проведении реформ (например, Горбачев в конце 1980-х – начале 1990-х гг. в СССР).
Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений, касающихся организации в целом или отдельных ее частей. Авторитетные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на деятельность любой социальной организации, будь то государство, политическая партия или промышленная корпорация. Их роль в эффективности работы организаций очень высока, фактически решающая. Их деятельность имеет очень напряженный характер. Ни дома, ни на отдыхе руководители высшего звена не могут отрешиться от проблем, они постоянно связаны с ней мысленно и при помощи средств связи. Рабочая неделя в 60–80 часов для них не редкость.
Мы ознакомились со структурой социального управления, теперь рассмотрим функции, или роли, управленцев.
Социолог Г. Минцберг выделил десять таких ролей:
главный руководитель, т. е. символический глава организации;
лидер, т. е. ответственный за мотивацию, стимулирование активности подчиненных, набор и подготовку новых работников;
связующее звено, которое обеспечивает работу сети внешних контактов, получение информации;
«приемник информации» – своего рода «нервный центр», к нему поступает вся внешняя и внутренняя информация, которую он использует в интересах дела;
распространитель информации – передает и интерпретирует внешнюю и внутреннюю информацию;
представитель – передает информацию для внешних контактов относительно планов, политики, действий, результатов работы организации;
предприниматель – изыскивает возможности внутри организации и вне ее, разрабатывает проекты реформ, контролирует определенные проекты;
устраняющий нарушения – корректирует действия отдельных подразделений, устраняя социальные конфликты, нарушения в деятельности организации;
распределитель ресурсов;
ведущий переговоры.
Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание, отмечает Г. Минцберг. Все роли он дифференцирует по трем категориям:
Межличностные роли вытекают из статуса и полномочий руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействия с людьми (см. роли 1–3).
Информационные роли вытекают из межличностных, из положения руководителя как центра обработки информации (см. роли 4, 5, 6).
3. Роли, связанные с принятием решений, являются следствием первых двух категорий ролей (см. роли 7-10).
Основателем классической, или административной, школы управления был руководитель крупной французской компании по добыче угля Анри Файоль. Представители этой школы сами являлись администраторами-менеджерами и стремились добиться максимальной эффективности работы своих компаний, мало заботясь о социальных проблемах работников. Эта школа активно развивалась в 1920–1950 гг. Своей целью она поставила создание универсальных принципов управления, которые должны были прояснить два аспекта:
разработка рациональной системы управления организацией, т. е. наилучшего способа дифференциации ее на подразделения, координации и контроля за эффективностью работы каждого из них;
построение структуры организации и управления работниками, т. е. практическая реализация рациональных схем и принципов.
А. Файоль в результате своей теоретической и практической деятельности сформулировал 14 принципов управления:
разделение труда;
полномочия и ответственность, т. е. где полномочия, там и ответственность;
дисциплина. Послушание и уважение к соглашениям между руководством и работником. Справедливо применяемые санкции;
единоначалие. Каждый работник получает приказы и подчиняется только одному начальнику;
единство направления. Каждое подразделение должно иметь один план и одного руководителя;
подчиненность личных интересов общим;
вознаграждение персонала. Справедливая зарплата;
централизация, понимаемая как пропорция с децентрализацией;
скалярная цепь, т. е. единый управляющий сигнала от высшего руководителя до руководителя низового звена;
порядок: все на своем месте;
справедливость. Сочетание доброты и правосудия;
стабильность рабочего места для персонала. Отсутствие текучести кадров, т. е. нужны те, кто держатся за свое место, пусть они менее талантливы;
инициатива. Разработка плана и обеспечение его реализации;
корпоративный дух. Союз управляющих и управляемых как результат гармоничной работы.
Эти принципы и составляют основу классической (научной) школы управления.
Кроме совокупности взаимосвязанных ролей управленческую деятельность, социальное управление можно рассматривать как процесс, заключающийся не в одновременной, а в последовательной реализации управленческих функций – планирования, организации, мотивации, контроля. В таком случае под социальным управлением следует понимать процесс или динамическую систему с обратной связью (рис. 8).
Рис. 8. Процесс социального управления
Рассмотрим, как реализуются отдельные функции в процессе управления.
Планирование. Эта функция решает, какие цели стоят перед организацией и что должны делать подразделения и люди для достижения целей. План – это направление усилий всех членов организации на достижение поставленных целей. Планирование должно быть постоянным, так как цели меняются и будущее неопределенно.
Организация. Организовать – значит создать некую структуру. Каждый структурный элемент должен получать задание, которое распределяется между конкретными людьми. Руководитель делегирует задания и полномочия, а также право использовать ресурсы и распределяет ответственность за выполнение задания. Делегирование – это способ руководства, осуществления работ с помощью других лиц.
Мотивация. Задача этой функции состоит в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными заданиями, сообразуясь с планом, проявляя старание и ответственность.
Руководители всегда выполняли функцию мотивации независимо от того, осознавали ли они это или нет. С конца XVIII по начало XX в., например, считалось, что чем больше есть возможностей заработать, тем люди будут работать больше. Этот подход к мотивации развивался школой научного управления (1885–1920). Основатели этой школы Фредерико Тейлор, Френк и Лилия Гилберт начинали свою деятельность простыми рабочими. Поэтому их методика научного управления основывалась на анализе трудовых операций и выявлении наиболее рациональных их типов. Ф. Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые ек может поднять на лопатах различных размеров. Гилберты изобрели прибор микрохронометр для записи интервалов времени до 1/2000 с. Они использовали его в сочетании с кинокамерой, чтобы определить время, затраченное работником на каждое движение. Стимулирование труда заключалось в установлении вполне выполнимой научно-обоснованной нормы; при превышении нормы работники премировались.
Американский социолог Элтон Мэйо (1880–1949) в ходе знаменитых хоторнских экспериментов (они проходили на заводе «Уэстерн Электрик» в пригороде Чикаго Хоторне в 1927–1932 гг.) обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая зарплата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия исполнителей, порой превосходили усилия руководителей, т. е. работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны членов бригады, чем на улучшение условий труда. Производительность не росла, когда окружающие считали, что работнику не следует «выкладываться» до конца, чтобы не пострадала зарплата остальных. Наоборот, производительность росла просто от того, что члены бригады знали, что участвуют в эксперименте. Вместе с тем на производительность труда почти не влияли такие стимулы научной школы управления, как изменение периодичности перерывов, освещенности рабочего места, премирование за перевыполнение нормы и др. С исследований Э. Мэйо берет начало другая парадигма в теории управления – школа «человеческих отношений».
В дальнейшем исследования Абрахама Маслоу (1908–1970) помогли глубже понять и оценить значение «человеческого» фактора. А. Маслоу создал так называемую иерархию, т. е. вертикальное соответствие, человеческих потребностей, которая показывает последовательность возникновения следующих нужд при удовлетворении предыдущих (рис. 9).
Рис. 9. Иерархия человеческих потребностей (по А. Маслоу)
Потребности человека, особенно высокого уровня, не удовлетворяются только с помощью денег и улучшения условий труда. Каждому человеку необходимы признание его успехов и заслуг, определенная среда общения, способствующая реализации его творческих устремлений. Чем более удовлетворены первичные материальные запросы, тем более нуждаются люди в реализации более высоких потребностей.
С точки зрения школы человеческих отношений, мотивация труда должна включать не только материальные, но и моральные стимулы: признание авторитета ведущих рабочих, консультации с ними, непосредственное общение начальников с исполнителями, демократизация стиля управления и вообще отношений в организациях и др.
Контроль. Речь идет не о социальном, а о производственном контроле, под которым понимается процесс сравнения результатов труда и поставленных целей. Впрочем, производственный контроль так или иначе включен в систему производственных, т. е. социальных, отношений и в этом смысле может считаться частью системы социального контроля.
Контроль включает в себя коррекцию первоначальных планов как ответ на изменение внешних (в окружающей среде, в обществе) или внутренних условий. Пересмотр планов, целей деятельности всегда осуществляется в сторону их реалистичности, адекватности, соответствия изменяющимся условиям.
Стили управления
Стили управления (лидерства) как социологическая проблема изучаются с начала XX в. Систематические исследования с применением эмпирических методов ведутся с 1930-х гг. В настоящее время разработано несколько методологических подходов к исследованию стилей управления.
Подход с позиции личных качеств ставит целью выявить свойства и личностные характеристики выдающихся людей, руководителей. Согласно личностной теории лидерства («теории великих людей») такими качествами, как уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, уверенность в себе, обладают большинство лидеров.
С точки зрения поведенческого подхода эффективность руководства определяется не столько личными качествами, сколько манерой поведения руководителя, его отношениями с подчиненными.
Но более поздние исследования стилей руководства привели к выводу, что и манера поведения руководителя, для того чтобы руководство было эффективным, должна меняться в зависимости от ситуации.
Ситуационный подход изучает стили руководства в конкретных ситуациях, т. е. при различных отношениях между руководителями и руководимыми и различных условиях управления, создаваемых средой.
Одним из первых исследовал эффективность стилей руководства немецко-американский социальный психолог Курт Левин (1939). Он изучил эффективность работы 10-летних мальчиков, распределенных по различным группам, во главе которых стояли взрослые руководители, придерживающиеся разных стилей управления. Он сформулировал и описал следующие стили руководства:
демократический стиль предусматривает разделение власти и участие в управлении подчиненных, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется между ними;
либеральный стиль подразумевает минимальное участие руководителя в управлении, группа имеет полную свободу принимать собственные решения.
Левин обнаружил, что авторитарные руководители добивались выполнения большего объема работы, чем демократичные. Но при этом наблюдались низкая мотивация в работе, меньшая оригинальность в манерах, пониженное дружелюбие, отсутствие группового мышления, большая агрессивность (как к руководителю, так и к другим членам группы), тревожность и одновременно более зависимое и покорное поведение.
При либеральном руководстве по сравнению с демократическим объем работ еще более уменьшался, качество снижалось, появлялось больше элементов игры. При опросах руководимые отдали предпочтение демократическому руководителю.
Более поздние исследования бихевиористов не смогли до коцна подтвердить выводы о том, что авторитарное руководство имеет более высокую продуктивность, но при этом показали, что при нем имеет место более низкая удовлетворенность, чем при демократическом руководстве.
Американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор (1960) назвал предпосылки авторитарного руководства «теорией X». Вот основные постулаты этой теории:
люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
больше всего люди хотят защищенности;
чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Из этих положений вытекает, что автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, не дает им свободы принятия решений; он плотно руководит всей работой и, чтобы обеспечить ее выполнение, может оказывать психологическое давление, угрожать.
Более мягкий автократический руководитель, которого Мак-Гре-гор назвал «благосклонный автократ», часто административное давление заменяет вознаграждениями и проявлениями заботы о настроении и благополучии подчиненных, вплоть до их участия в планировании заданий. Но вся реальная власть находится в руках руководителя.
Представления демократического руководителя Д. Мак-Грегор назвал «теорией Y». Суть их в следующем:
труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней;
если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллект даже среднего человека используется лишь частично.
Таким образом, демократичный руководитель апеллирует к потребностям более высокого уровня (принадлежности подчиненных к организации, осознанию ее целей, их автономии и самовыражения). Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Более того, он предпочитает децентрализировать полномочия. Он приветствует активное участие в принятии решений, свободу в выполнении заданий подчиненными, определение собственных целей в соответствии с целями организации. Здесь характерен не жесткий контроль за процессом труда, а оценка по итогам работы (разумеется, при эффективном контроле). Руководитель в основном тратит время на обеспечение соответствия целей группы целям организации в целом и поиск необходимых ресурсов. Он – связующее звено общей деятельности. Он делает обязанности подчиненных более привлекательными (так как мотивация осуществляется более высокими потребностями), использует самомотивацию. В этом случае большую часть проблем подчиненные решают самостоятельно. Руководитель же создает атмосферу открытости и доверия, при которой не стесняются обращаться за помощью. Этому служит двустороннее общение и направленная на людей деятельность руководителя. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать адекватную информацию и показывает, как искать альтернативные решения.
Теоретические посылки К. Левина и Д. Мак-Грегора находятся примерно в одной методической плоскости, а выделенные ими стили образуют так называемый автократическо-либеральный континуум стилей руководства (рис. 10).
Рис. 10. Автократическо-либеральный континуум стилей руководства
Дальнейшая дискуссия социологов, социальных психологов, специалистов менеджмента дополнила теории Левина и Мак-Грегора:
автократический стиль руководства, особенно благосклонно-автократический, более эффективен, так как в этом случае подкрепляется единоличная власть руководителя и увеличиваются его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации;
сосредоточение на работе (задачах) дает максимальную производительность, так как руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.
минимизирует ошибки руководства;
увеличивает эффективность руководства;
повышает качество работы.
Демократичный руководитель убежден, что ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность, так как люди способны быстро перестроить работу и добиться повышения эффективности труда. Кроме того, этот стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников. Он также верит в действенность следующего алгоритма:
Однако не всегда демократический стиль ведет к повышению эффективности труда. Следует помнить, что участие работников в принятии решений, снижение контроля, делегирование полномочий порой снижают эффективность работы.
Американский социальный психолог Рэнсис Лайкерт (1961) классифицировал стили в зависимости от направленности деятельности руководителя (рис. 11).
Руководитель, ориентированный на задачу, заботится о постановке цели, разработке системы вознаграждений, повышении эффективности работы и качества продукции (классический пример – Ф. Тейлор).
Для руководителя, сосредоточенного на человеке, люди являются главной заботой, а эффективность деятельности организации он повышает через совершенствование человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощь, участие подчиненных в решении проблем производства; он избегает мелочной опеки, считается с нуждами людей, обеспечивает их профессиональный рост и решает их личные проблемы.
Р. Лайкерт вывел четыре базовые системы стилей руководства:
Система 3: консультативно-демократическая. Руководитель оказывает значительное, но не полное доверие и выслушивает мнение подчиненных. Он использует двустороннее общение, принимает некоторые их решения. Но самые важные вопросы рассматриваются «наверху».
Система 4: демократическая. Эта система основана на участии всех в принятии решений. Руководитель полностью доверяет подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и доверительные. Общение двустороннее, иногда не традиционно-иерархическое. Этот стиль адекватно описывает теория «Y». Это, по мнению Лайкерта, наиболее действенная система управления. Двухмерная трактовка стилей лидерства. Многие управленцы-практики были разочарованы результатами перехода к стилю, ориентированному на человека, так как этот стиль руководства не привел к радикальному росту производительности труда.
Поэтому с 1945 г. в Университете штата Огайо проводилось комплексное исследование, которое обнаружило, что руководитель может одновременно быть ориентированным на задачу и на человека. Здесь же была разработана система, классифицирующая поведение руководителя по двум параметрам: структуре производства и вниманию к подчиненным. Таким образом, лидер оказывает влияние на подчиненных тем, что планирует и организует их деятельность (структура) и свои взаимоотношения с ними (внимание к подчиненным). Под вниманием к подчиненным понимается такое поведение, которое влияет на них, апеллирует к потребностям более высокого уровня, устанавливает отношения на основе доверия, уважения, человеческого тепла и контакта.
Эту двухмерную систему стиля руководства можно представить в виде таблицы (табл. 10).
Таблица 10
Двухмерная трактовка была модифицирована Робертом Блейком и Жаном Мутоном (1964), которые выделили 5 стилей руководства и свели их в так называемую управленческую решетку.
Вертикальная ось этой решетки ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось – «заботу о производстве» (также от 1 до 9) (рис. 12).
Рис. 12. Стили руководства (по Р. Блейку и Ж. Мутону)
Р. Блейк и Ж. Мутон описали четыре крайние и среднюю позиции «решетки» (рис. 13).
Рис. 13. Управленческая решетка
Примечание. 1.1 – «страх перед бедностью». От руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1.9 – «дом отдыха». Руководитель сосредоточился на хороших, теплых человеческих отношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.
9.1 – «авторитет – подчинение». Руководитель очень заботится об эффективности работы, но мало – о нормальном настроении подчиненных. 5.5 – «организация». Руководитель находит баланс эффективности и хорошего морального настроя.
9.9 – «команда». Подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает высокий моральный настрой и высокую эффективность.
Эти модели отношений «руководитель-подчиненные» построены на основе поведенческого подхода к лидерству, который исходит, как нам известно, из манеры поведения, стиля руководителя, при этом последний является как бы величиной неизменной.
Ситуационный подход к лидерству дает возможность проанализировать изменение поведения руководителя в зависимости от ситуации.
Ситуационная модель Фреда Фидлера оперирует уже не одним (ориентация на задачу) и не двумя (на людей и на задачу), а тремя критериями, факторами поведения руководителя:
отношения между руководителем и членами коллектива. Лояльность подчиненных и доверие к руководителю, привлекательность руководителя;
структура задач. Привычность ее, четкость и последовательность;
должностные полномочия. Объем законной власти руководителя и уровень поддержки его подчиненными.
Ф. Фидлер считает, что каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, хотя стиль конкретного руководителя остается в целом постоянным; так как человек не может приспособить свой стиль к каждой ситуации, необходимо помещать его в такие ситуации, которые подходят к его стабильному стилю. Фидлер провел опрос о наименее предпочтительных качествах лидера (НПК). Выяснилось, что руководители, имеющие высокий рейтинг, хотят строить взаимоотношения на личностной основе и взаимопомощи с подчиненными, а те из управленцев, кто имеют низкий рейтинг, сосредоточиваются на задаче и больше беспокоятся о производстве. Фидлер выделил восемь ситуаций (табл. 11).
Очевидно, что наиболее предпочтительной для руководителя (и с точки зрения эффективности работы организации) является ситуация 1; наименее предпочтительная – ситуация 8. Наиболее предпочтительный стиль руководства – нацеленность на выполнение задачи при условии, что подчиненные хорошо взаимодействуют с руководителем и охотно подчиняются. В других ситуациях, когда взаимодействие и подчинение хуже, более предпочтительным является стиль, нацеленный на мотивацию подчиненных через «человеческое» отношение к ним.
Но ситуация 1, когда потенциальные недостатки авторитарной тактики минимальны, бывает редко (несмотря на строгость руководителя, его все равно любят). Отсюда следует, что когда работа не требует творческого подхода, то эффективен стиль, ориентированный на задачу. Но ориентация на задачу и диктатура – не одно и то же. В случае отсутствия сотрудничества возрастает влияние неформальных групп, цели которых будут противоречить целям организации. Это может сделать руководство неэффективным, а задачу невыполнимой.
В ситуации 8 власть управленца так мала, что исполнители могут сопротивляться всякому влиянию, когда только представится возможность. Здесь самый эффективный – авторитарный стиль, так как он максимизирует контроль руководителя, что необходимо для направления усилий подчиненных. В этой ситуации руководитель «держит дистанцию», компенсируя авторитарностью недостатки своей компетенции в профессиональных знаниях или умении работать с людьми. Стили, ориентированные на человечески отношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях.
Подход «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса. Термин «путь-цель» взят из теории ожиданий. Смысл ее в том, что руководитель может влиять на подчиненных, увеличив ожидание их личной выгоды при достижении целей организации. Отсюда задачи руководителя заключаются в следующем:
разъяснение того, что ожидается от подчиненных;
оказание поддержки, наставничество, устранение помех;
направление усилий подчиненных на достижение цели;
создание у подчиненных таких потребностей, которые находятся в компетенции руководителя;
удовлетворение потребностей, когда цель достигнута.
Такой подход позволяет выделить (с учетом ситуации, сложившихся ожиданий подчиненных на пути к цели) следующие стили руководства:
стиль поддержки (аналогичен стилю ориентации на человека);
инструментальный стиль (аналогичен стилю ориентации на задачу);
стиль, поощряющий участие (партисипаторный), когда руководитель делится информацией, использует идеи подчиненных для принятия решений. Акцент в этом случае делается на консультации с управляемыми;
стиль, ориентированный на достижение. Он предполагает постановку напряженной цели, ожидание работы подчиненных в полную меру. Руководитель вселяет уверенность в них, что все способны работать высокоэффективно.
Теория жизненного цикла Пола Херси и Кена Блашара (1982).
Эта теория принадлежит к классу ситуационных. Смысл ее заключается в том, что самые эффективные стили зависят от «зрелости» исполнителя (но не от его возраста), т. е. способности нести ответственность за достижение цели, его образования, опыта. Но зрелость зависит от ситуации, от выполняемой задачи. Отдельные лица и группы проявляют разный уровень зрелости. Руководитель определяет зрелость, оценивает стремление к достижению цели, другие мотивы и выбирает один из четырех стилей руководства (табл. 12).
Ситуативный подход выявляет несколько способов повышения эффективности руководства:
переформирование групп для психологической совместимости подчиненных с личностью руководителя;
перепроектирование задачи;
модификация должностных полномочий руководителя.
Самым эффективным стилем руководства является адаптивный, или тот, который Крис Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность, так как он помогает менять должности, т. е. делать карьеру снизу вверх или переходить:
из подразделений со структурированными задачами в подразделения с неструктурированными задачами;
из подразделений с высокой ответственностью в подразделения с низкой ответственностью;
из организаций, расположенных в одной субкультурной среде, в организации другой субкультуры или культуры страны.
Таким образом, руководитель должен научиться пользоваться разными стилями и применять их в зависимости от создающихся условий, вырабатывать то, что называется адаптивным стилем, или стилем, ориентированным на реальность.
Вопросы для самоконтроля
Что понимается под социальным контролем.
Какие типы неформального контроля вы знаете?
Каковы типы формального социального контроля по Парсонсу?
Из каких элементов состоит система формального системного контроля?
Каковы причины агрессивности и какова их связь с социальным контролем?
Что такое социальное управление?
Назовите уровни управления.
Перечислите функции (роли) управленца.
Перечислите принципы управления по А. Файолю.
В чем заключается процесс управления?
Как реализуются функции планирования, организации, мотивации и контроля в процессе управления?
В чем суть позиции административной школы (научного) управления и школы «человеческих отношений»?
Назовите стили управления, сформулированные К. Левиным.
Что такое «теория X» и «теория Y» Мак-Грегора?
Как классифицировал стили управления Ф. Лайкерт?
Что такое двумерная и трехмерная трактовки стилей управления?
Что такое адаптивный стиль руководства?
Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Структура управления является формой, в рамках которой протекают изменения, появляются предпосылки для перехода системы в целом в новое качество.
Структуры управления постоянно дополняются все новыми разновидностями, позволяя любому предприятию выбрать для себя наиболее эффективную структуру или их совокупность.
Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.
Иерархические (бюрократические) структуры управления являются первыми систематически разработанными моделями организационных структур и остаются пока основными и доминирующими формами. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты иерархических структур. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.
Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. При их формировании главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции. К иерархическим относятся линейные и функциональные организационные структуры управления.
Рассмотрим более подробно функциональные структуры.
Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.
В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея функциональных структур состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Как видно из рис. 1.1., вместо универсальных менеджеров (при линейной структуре управления), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Исполнители
Функциональная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 1.1).
Таблица 1.1 Преимущества и недостатки функциональной структуры управления
В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом единоначалия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений.
Разделение труда в любом обществе идет по двум различным направлениям:
- 1. горизонтальное разделение, которое дифференцирует весь объем труда, выполняемый организацией, на отдельные «порции», задания, выдаваемые индивидами или группам (отделам). Каждое задание соответствует количеству индивидов в группе, а каждая индивидуальная «порция» - их трудоспособности, трудовым навыкам, целям организации.
- 2. вертикальное разделение труда возникает из необходимости координации работы индивидов и групп.
Социальное управление - это общественная деятельность людей по координации труда индивидов, социальных групп, организаций, общества в целом.
По мере разрастания и дифференциации общества деятельность по его управлению все труднее осуществлять непрофессионально. Отсюда необходимость выделения управленческой деятельности. Даже в отдельной организации для ее четкого функционирования управленческая деятельность должна быть отделена от других видов труда. Более того, создание крупных организаций только тогда стало возможным, когда управленческая деятельность, управленческие структуры были четко отделены от технических, коммерческих, других структур, производящих продукцию данной организации.
Американский социолог П. Друкер считает, что управление = это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.
Именно управление - характерный признак организации, т.е. наличие управления, а также структуры и цели превращает социальную группу в организацию. Чем крупнее организация, тем больший объем управленческой работы следует выполнить, чтобы добиться поставленных целей.
Появляется наука, которую стали называть менеджментом - это совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством организации.
Структура управления зависит от масштаба организации, наиболее разветвленная структура конечно у таких организаций, как церковь или армия. К примеру, в армии РБ - 9 уровней управления и 20 рангов. Структурирование управления может осуществляться как по горизонтали, так и по вертикали. Вертикальное выделение ступени управленческой деятельности называется уровнем управления.
Существует три уровня управления, на каждом из которых существуют свои управленческие особенности. Высшее руководство формирует стратегические цели управления организацией. Для их работы важна информация о достижении поставленных целей, результаты анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на них, различные плановые показатели. На среднем уровне управления (это начальники конкретных отделов) формируется оперативная стратегия реализации долгосрочных целей развития организации, так как работники этого уровня управляют конкретными направлениями деятельности организации. На низшем уровне управления оказываются работники, непосредственно обеспечивающие выполнение планов, реализацию заданной стратегии. Это мастера цехов, смен и др. В их подчинение находятся первичные группы работников.
Т. Парсонс также выделяет три категории руководителей в зависимости от функций, выполняемых ими в организации:
- 1.) на техническом уровне люди занимаются ежедневными операциями, необходимыми для обеспечения эффективной работ без срывов;
- 2.) на управленческом уровне руководители занимаются координацией и направлением деятельности отдельных звеньев внутри организации;
- 3.) на институциональном уровне руководители разрабатывают перспективные планы, формулируют цели, т.е. адаптируют деятельность организации к внешней среде (природе и обществу).
Практика показывает, что трехзвенная схема управления наиболее эффективная.
Для понятия социального управления очень важно правильно определить его функции или роли. Так социолог Г. Минцберг выделил десять функций:
- 1. главный руководитель, т.е. символический глава организации;
- 2. лидер, т.е. ответственный за мотивацию, стимулирование активности подчиненных, набор и подготовку работников;
- 3. связующее звено, которое обеспечивает работу сети внешних контактов, получение информации;
- 4. «приемник информации» - своего рода «нервный центр». К нему поступает вся внешняя и внутренняя информация, которую он использует в интересах дела;
- 5. распространитель информации - передает и интерпретирует внешнюю и внутреннюю информацию;
- 6. представитель - передает информацию для внешних контактов относительно планов, политики, действий, результатов работы организации;
- 7. предприниматель - изыскивает возможности внутри организации и вне ее, разрабатывает проекты реформ, контролирует определенные проекты;
- 8. устраняющий нарушения - корректирует действия отдельных подразделений, устраняя социальные конфликты, нарушения в деятельности организации;
- 9. распределитель ресурсов;
- 10. ведущий переговоры.
Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание, отмечает Г.Минцберг. все роли он дифференцирует по трем категориям:
- 1. Межличностные роли вытекают из статуса и полномочий руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействия с людьми (см. роли 1-3).
- 2. Информационные роли вытекают из межличностных, из положения руководителя как центра информации (роли 4, 5, 6).
- 3. Роли, связанные с принятием решения (роли 7-10).
Основателем классической или административной, школы управления был руководитель крупной французской компании по добыче угля Анри Файоль. Представители этой школы поставили своей целью создание универсальных принципов управления, которые должны были прояснить два аспекта:
- 1.) разработка рациональной системы управления организацией;
- 2.) построение структуры организации и управления работниками, т.е. практическая реализация рациональных схем и принципов.
А.Файоль в результате своей теоретической и практической деятельности сформулировал 14 принципов управления: разделение труда; полномочия и ответственность4 дисциплина; единоначалие; единство направления; подчиненность личных интересов общим; вознаграждение; централизация; скалярная цепь (единый управленческий сигнал от высшего звена к низшему)4 порядок; справедливость; стабильность рабочего места; инициатива; корпоративный дух.
Эти принципы и составляют основу классической школы управления.
Кроме совокупности взаимосвязанных ролей управленческую деятельность, социальное управление можно рассматривать как процесс, заключающийся не в одновременной, а в последовательной реализации управленческих функций - планирование, организация, мотивация и контроль. В таком случае под социальным управлением следует понимать процесс или динамическую систему с обратной связью.
