Рис. 7.4. Управление компетенцией персонала организации
Модели компетентности позволяют развивать персонал в двух направлениях:
1. приспособление к сложившейся в организации;
2. овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности.
При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходами:
o анализ деятельности наиболее выдающихся работников («звезд) ;
o сравнительный анализ деятельности многих работников ;
o опрос экспертов;
o комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности.
Управление компетенцией персонала реализуется с учетом особенностей ядра и периферии внутрифирменного рынка труда. Необходимость учета подобных особенностей связана с тем, что любое изменение рыночной ситуации может привести работника к решению о смене места работы. В частности, важность тех или иных работников для процесса создания продукции не остается неизменной величиной в связи с тем, что с течением времени они приобретают новые знания и навыки, способны решать все более сложные задачи, а, следовательно, неудивительно, что выполняемая работа все меньше их устраивает. В результате руководству предприятия приходится затрачивать дополнительные средства для поиска и привлечения, обучения, расходы по социальной защите работников.
СИСТЕМА НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ: ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПОДГОТОВКИ КВАЛИФИЦИРОВАННОГО ПЕРСОНАЛА
Профессиональные образовательные программы направлены на решение задач последовательного повышения профессионального и общеобразовательного уровня, подготовку специалистов соответствующей квалификации. В настоящее время формируется система непрерывного профессионального образования работников, включающая помимо основных (высшего, среднего специального и начального профессионального образования) еще и систему дополнительного образования (повышение квалификации; переподготовку; стажировку; послевузовское образование - аспирантура, докторантура).
Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы :
· Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;
· Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой "вызов" повышением производительности инженерного труда;
· Изменения во всех областях жизни – главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
· Для фирмы более эффективно и экономично повышение от отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
Дополнительное профессиональное образование (ДПО) является объектом государственной образовательной политики, которая закреплена, в частности, в таких нормативно-правовых актах, как Закон РФ "Об образовании", Положение о порядке и условиях профессиональной переподготовки специалистов, Требования к содержанию дополнительных профессиональных образовательных программ и др.
"Дополнительное образование – систематическое повышение квалификации кадров, специалистов и руководителей и, при необходимости, их профессиональная переподготовка (Рис. 7.5.). Основной задачей дополнительного образования является непрерывное повышение квалификации рабочего, служащего, специалиста и руководителя в связи с постоянным совершенствованием образовательных стандартов"(Табл. 7.1.).
В программах дополнительного профессионального образования следует различать:
· «сохраняющее» образование , которое направлено на усвоение фиксированных взглядов, методов и правил, необходимых для эффективной работы в известных и повторяющихся ситуациях, на развитие способностей обучаемых решать те проблемы, которые актуальны;
· «инновационное» образование , которое ориентировано на перспективу, подготовку организации к работе в новых условиях.
Таблица 7.1
Функции дополнительного профессионального образования
| Экономические функции дополнительного профессионального образования | Социальные функции дополнительного профессионального образования |
| 1. Развитие человеческого потенциала индивида, нации; 2. Повышение профессиональной мобильности; 3. Адаптация рабочей силы к требованиям международных стандартов; 4. Адаптация образовательной системы к меняющимся условиям рынка труда; 5. Устранение структурного дисбаланса на рынке труда; 6. Повышение конкурентоспособности производства (производительности труда, качества продукции, возможность использования достижений НТП); 7. Экономия на издержках, связанных с заменой низкоквалифицированного персонала. | 1. Повышение конкурентоспособности работника на рынке труда; 2. Рост научного и культурного уровня населения; 3. Создание средств защиты граждан от безработицы; 4. Повышение социального статуса обучающихся по программам ДПО; 5. Формирование у населения активной жизненной позиции. |
Построение и функционирование системы ДПО базируется на определенных принципах : многоступенчатость , формирование инициативности , инновационная ориентация программ и их многофункциональность, принцип производственно-необходимой потребности и т.д.
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ, КОНЦЕПЦИИ. ОБРАЗОВАНИЕ КАК ЦЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ
Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.
Профессиональное обучение - это процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации.
Первичное обучение осуществляется в школах, профессионально-технических училищах, техникумах, колледжах, лицеях, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и факультетах повышения квалификации и переподготовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, на предприятиях, в организациях и т.п.
В настоящее время выработано три концепции обучения квалифицированных кадров:
· Концепция специализированного обучения , ориентированная на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, укреплению чувства собственного достоинства;
· Концепция многопрофильного обучения, в основе которой лежит многопрофильная подготовка работника с ориентацией на поливалентную квалификацию, т.е. комплекс знаний, умений, навыков выполнения работ, относящихся к разным профессиям;
· Концепция обучения, ориентированного на личность, ориентированная на приоритетное развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности.
Целью обучения является получение образования.
Образование – процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к труду.
Непрерывное образование – процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образования, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведения (общения).
Профессиональное образование как процесс – это элемент системы непрерывного образования. Профессиональное образование как результат – подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учебного заведения. Профессиональное образование осуществляется как на основе государственных стандартов по подготовке специалистов, так и с использованием гибких учебных программ и сроков обучения.
Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида:
1. Профессиональная подготовка, т.е. процесс заполнения "разрыва" между имеющимися знаниями, навыками сотрудника и теми знаниями, навыками, которые необходимы ему для выполнения предполагаемой работы в настоящее время. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет.
2. Повышение квалификации, т.е. процесс заполнения "разрыва" между имеющимися навыками, знаниями работника и теми знаниями, которыми он должен обладать согласно для выполнения работы в будущем. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 6 месяцев.
3. Переподготовка кадров, т.е. процесс заполнения "разрыва" между имеющимися знаниями, навыками сотрудника и теми, которые будут требоваться для выполнения новой работы. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от 6 до 24 месяцев.
4. Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения – 2-4 года.
7.5. ВНУТРИФИРМЕННОЕ ОБУЧЕНИЕ: ПОНЯТИЕ, ПОДХОДЫ, НАПРАВЛЕНИЯ. РОЛЬ МЕНЕДЖЕРА В ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ
Внутрифирменное обучение – особая форма подготовки взрослых. В практике отечественных предприятий можно выделить два основных подхода к организации внутрифирменного обучения:
§ Экспертный, который предполагает возможность реализации программы развития организации с решением серьезных проблем организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в ходе своей профессиональной деятельности. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний;
§ Процессуальный, который предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках такого подхода проект предполагаемых действий может быть создан и главное – реализован только при активном участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках такого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с его ориентацией на партнерское взаимодействие с преподавателем тренером и возможностью активного участия в учебном процессе.
Разновидностью обучения в организации является тренинг . Тренинг - ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует/тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы. Тренинг предполагает не передачу информации, а обучение ее практическому использованию. Понятие «тренинг» означает тренировку, преемственность. Группа обучающихся (ее численность не превышает 10-12 человека) занимается исключительно тем, что обсуждает поведение в процессе работы каждого из ее участников. Целью работы Т-группы (training – группа) частично является спровоцировать сдвиги в отношении и поведении работников путем демонстрации им того, что думают о них окружающие, частично – показать важность личного поведения в групповом процессе, а частично - улучшить навыки социального взаимодействия членов группы.
Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения, можно выделить два направления : традиционное; интегрированное, совмещенное с организационным развитием (Табл.7.2.)
6.2.1.1.1.1.1.1 Таблица 7.2.
Сравнительная характеристика традиционного и интегрированного внутрифирменного обучения
| Параметры | 6.2.1.1.1.1.1.1.1 Традиционное обучение | 6.2.1.1.1.1.1.1.2 Интегрированное обучение |
| Объект | Отдельный руководитель | Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа |
| Содержание | Основы управленческих знаний | Коммуникативные навыки, умения разрешать проблемы |
| Обучающиеся | Руководители младшего и среднего звена | Все руководители вплоть до высшего звена |
| Учебный процесс | Основан на информации и рационализации | Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях |
| Стиль обучения | Исходит из предметов и особенностей преподавателя | Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов |
| Цели обучения | Рациональность и эффективность | Приспособление, изменение, информирование |
| Форма проведения | Местные семинары, курсы | Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации |
| Ответственность за проведение | Преподаватели, организаторы | Участники |
| Стабильность программы | Стабильная | Гибкая, адаптированная к ситуации |
| Концепция обучения | Адаптация руководителей к нуждам предприятия | Одновременно изменить руководителей и организацию |
| Участие в подготовке учебных и других программ | Участники не включены в составление учебных программ | Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия |
| Направленность | Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем | Ориентация на конкретное изменение |
| Активность участников | Как правило, малоактивны | Как правило, очень активны |
Контрольные вопросы по разделу 7
10. Приведите основные концепции обучения персонала.
11. Какие виды обучения используются в практике отечественных предприятий?
12. В чем заключается роль кадровой службы в организации обучения персонала в организации?
13. Поясните термин «модель компетентности». На каких принципах строятся модели компетенции?
Тема 8. Управление карьерой
Управление компетенцией персонала относится к совокупности действий, направленных на оценку и развитие знаний, навыков, степени прилагаемых усилий, стереотипов поведения, других необходимых характеристик сотрудников. Для успешного функционирования организации необходимы человеческие ресурсы с определенным уровнем компетенции, желаниями, мотивацией и устремлениями. На достижение соответствующих результатов направлены управленческие решения при ротации, найме, перемещении, продвижении и развитии персонала.
Из статьи вы узнаете:
Как осуществляется управление компетенциями персонала организации
Управление компетенцией персонала предполагает, что при проведении разработки организационной стратегии определяется уровень компетенций, необходимый для успешной реализации намеченного. Совокупность компетенций персонала помогает добиваться специфических результатов.
К организационным компетенциям относятся:
- способности быстро осваивать технологический процесс при производстве новой продукции;
- способность к работе по инновационным технологиям;
- возможности быстрого освоения новых технических модификаций, когда организации не приходится затрачивать дополнительные материальные ресурсы на организованные курсы повышения квалификации.
Управление компетенцией персонала предполагает проведение работ, связанных с анализом потребности предприятия в кадрах , наличных трудовых ресурсов, выбора эффективных форм и методов воздействия для соответствия этих ресурсов требованиям производства. При определении потребностей организации учитывается количественный и качественный состав ресурсов, определяемых в зависимости от стратегии развития. На основе полученных данных осуществляется найм, ротация, продвижение и развитие.
Технология управления компетенциями персонала организации определяет основные требования производства. Человеческие ресурсы должны полностью соответствовать этим потребностям, при анализе учитываются:
- знания определяют интеллектуальный потенциал сотрудников;
- навыки проявляются в способностях осуществлять порученную работу с высокими показателями качества;
- способности помогают быстро адаптироваться к меняющимся условиям, осваивать новую технологию;
- прилагаемые усилия позволяют составить ядро рабочей этики;
- стереотипы поведения, помогающие выполнять работу качественно при наличии определенных раздражителей.
Компетенции в системе управления персоналом
Требуемый уровень компетенции должен быть понятен сотрудникам. Это позволяет стремиться к заданным стандартам. Управленцам помогает осуществить качественную диагностику с учетом основных требований. Профессиограмма представляет собой описание уровня компетенций, которые требуются при выполнении определенных трудовых обязанностей.
При первом варианте описания профессиограммой учитываются психологические особенности , определяемые при осуществлении анализа уровня компетенции в качестве стереотипов поведения. При описании второго типа большее внимание уделяется психофизиологическим требованиям, знаниям умениям и навыкам.
Стратегия управления компетенцией персонала предполагает развитие необходимого уровня знаний, умений, навыков, способностей, помогающих выполнять определенную деятельность.
При подборе и найме персонала учитывают:
- уровень образования и квалификации сотрудника;
- опыт работы по специальности;
- навыки и способности выполнять соответствующие обязанности;
- психологические особенности, необходимые для быстрой адаптации;
- способности к переобучению, если проводится смена производственного или технологического процесса.
Какая модель компетенций в управлении персоналом наиболее эффективная
Модель компетенций в управлении персоналом соответствует стандарту поведения, элементам и функциям, помогающим осуществлять успешную деятельность на определенной должности. Полная модель описывает деятельность организационно-функциональной структуры предприятия. Ключевые направления управления человеческими ресурсами заключаются в развитии оптимального набора компетенций.
Стоит учитывать, что основная роль разработанной модели тесно связана со стратегией бизнеса. Поэтому предназначение заключается в помощи реализации стратегических целей организации .
Основные области применения модели компетенций в управлении персоналом:
формирование корпоративной культуры, которая полностью соответствует целям достижения стратегических разработок. При управлении создаются необходимые ценности, в дальнейшем осуществляется процесс развития их в коллективе;
оценка претендентов при наборе персонала. Это самая распространенная область применения созданной модели необходимого набора знаний, умений, навыков, способностей. Кандидаты на соответствующие должности подбираются с учетом критериев, основанных на моделях компетенций. Программы подбора помогают определить соответствие и получить четкое представление о личных, профессиональных качествах, стиле поведения, проявляющегося в определенных ситуациях;
оценке и управлении эффективностью деятельности сотрудников. Структурированная информация о моделях компетенции помогает получить сравнительную оценку исполнительского поведения сотрудника;
системе обучения и развития персонала. Модель компетенций позволяет сформировать план обучения, развития. Все мероприятия направлены на создание коллектива, соответствующего корпоративным моделям компетенции;
формирование четкой системы оплаты труда. Деятельность каждого работника оценивается, приравнивается к определенной модели. На основании этого определяется размер заработной платы, премий, поощрений;
прогнозирование планирования человеческих ресурсов с учетом качества, соответствующего корпоративным моделям необходимого набора знаний, умений и навыков.
Эффективность модели зависит от качества содержания, но не является гарантией повышения качества управления человеческими ресурсами . Однако при наличии разработанной модели улучшается организационная деятельность компании. Управлять персоналом становится легче. Четко отлаженная система набора, обучения, ротации кадров позволяет рассчитывать на долговременный успех.
Оценка эффективности персонала на основе разработанных моделей заменяет аттестацию, помогает планировать карьеру, следить за динамикой изменения в системе оплаты труда. Устанавливается зависимость между процессом развития персонала и ростом зарплаты, поощрительных выплат. Вся система становится более прозрачной и управляемой.
Перечень необходимых знаний, умений, навыков для каждой конкретной должности может быть упрощенным и сложным. Упрощенная система применяется при наборе кадров. В дальнейшем, по мере проведения обучения, развития профессиональных качеств модель компетенций усложняется. Профиль компетенций не статичен, он меняется вместе с развитием бизнеса и организационными переменами. Поэтому любой профиль имеет срок годности. Проверка актуальности перед использованием и актуализация по мере необходимости относится к основной работе специалистов по персоналу.
Читайте также:
Какие работы проводятся для развития компетенций персонала
На этапе развития компетенций персонала проводятся работы по созданию и внедрению соответствующих моделей. Специалисты по работе с персоналом учитывают кратковременные и стратегические цели организации. На основании этого для каждой конкретной должности прорабатывается модель эффективного применения на практике.
РR-деятельность направлена на организацию подбора персонала с учетом действующих моделей. На этапе подбора проводится:
оценка претендентов;
письменное или устное собеседование с использованием вопросов, помогающих выяснить все важные моменты;
учитывается уровень образования;
учет личностных и деловых качеств соискателя;
оценка возможностей специалиста.
При составлении объявления о свободной вакансии необходимо включать в него требования к кандидату на должность. Описание ключевых компетенций, разработанных с учетом действующих моделей, помогает привлечь внимание соискателей, обладающих соответствующими знаниями, умениями, навыками, уровнем образования, деловыми и личностными качествами.
Работа с сотрудниками, которые на протяжении длительного времени трудятся в организации, направлена на стимулирование и развитие компетенций. Четкие стандарты и прослеживаемая взаимосвязь между системой оплаты труда, возможностью карьерного роста позволяет направить усилия персонала на развитие компетенций. Желание повышать квалификацию, получать дополнительное образование помогает рассчитывать на качественный состав человеческих ресурсов.
Управление компетенцией персонала основано на:
- внедрение соответствующих моделей для каждой должности;
- оценке эффективности на основании разработок;
- повышение уровня квалификации;
- обеспечение возможности дополнительного обучения;
- повышение заинтересованности в результатах труда;
- привлечение лучших специалистов к системе управления;
- проведение последовательной политики в управлении человеческими ресурсами.
Каждая организация создает собственную модель компетенции и методики управления, помогающие осуществлять эффективную деятельность, сохранять экономическую стабильность и следовать курсом успешного развития. Периодический пересмотр созданной системы и моделей проводится при изменениях организационного, технологического процесса.
Читайте статьи
Внутри компетентностного подхода выделяются два базовых понятия: "компетенция" и "компетентность". Анализ работ по проблеме компетентностного подхода позволяет сделать вывод о том, что в настоящее время отсутствует однозначное понимание понятий "компетенция" и "компетентность", часто используемых в одном контексте.
Родовое понятие "компетенция персонала" является достаточно новым, и различные авторы допускают вариации в его трактовке. Остановимся на одном из них как на наиболее обоснованном, данном А.Я. Кибановым: "Компетенция - это сочетание квалификации работника, т.е. его знаний, понимания, умений и навыков с предоставленными ему полномочиями, обеспечивающими эффективную реализацию его функций" .
Таким образом, в данной трактовке компетенция работника представляет собой нематериальный ресурс, прямо определяющий уровень (степень) использования разнообразных ресурсов предприятия при движении к поставленным целям.
Иначе говоря, компетенция работника является экономической категорией, включающей квалификацию и полномочия, предоставленные ему в виде доступа к ресурсам предприятия и функций по использованию этих ресурсов, и обеспечивающей экономическую эффективность функционирования предприятия.
Существует множество различных определений компетенций. Но большинство определений - это всего лишь вариации двух тем, которые отличаются источниками происхождения:
описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Эти описания происходят от национальных систем обучения , таких как National / Scottish Vocational Qualifications и Management Charter Initiative; в этих системах компетенции определяются, как способность менеджера действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации;
описание поведения. Эта тема возникла в деятельности исследователей и консультантов, специализирующихся в области эффективного управления. Различные определения поведенческой компетенции - это разные вариации одного определения: "компетенция - это основная характеристика личности, обладатель которой способен добиться высоких результатов в работе" . Компетенция описывает поведение или действия, которые можно наблюдать при хорошем выполнении работы.
Конкретная вариация обычно дополняется указанием на то, какие качества включает основная характеристика. Например, к этому часто цитируемому определению компетенции добавляются мотивы, особенности характера, способности, самооценка, социальная роль, знания, которые личность использует в работе.
Наиболее частыми определениями компетенции, используемыми в последние годы, являются:
- ? базовая характеристика человека, которая причинно связана с оцениваемым на основе критериев эффективным и / или наилучшим исполнением в работе или ситуациях вообще;
- ? типичная и измеряемая модель поведения, знаний и навыков, способствующих наивысшей эффективности работы .
Разнообразие вариантов определения указывает на то, что хотя компетенция состоит из многих личностных параметров (мотивов, особенностей характера, способностей и т.д.), но все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность.
В большинстве случаев компетенции представляются в форме какой-то структуры. В структуре компетенций основные элементы каждой компетенции - поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией. Предмет наблюдения - проявление высокой компетенции. Проявления слабой, неэффективной "отрицательной" компетенции, тоже могут стать предметом наблюдения и изучения, но такой подход используется редко.
Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов. Эти индикаторы объединяются в один или несколько блоков - в зависимости от смыслового объема компетенции .
Компетенции можно охарактеризовать через уровни их выраженности. Во многих странах мира существуют стандарты, на которых основывается деятельность специалистов в области управления персоналом. Набор функций и задач, знаний и навыков, компетенции на каждой профессиональной и должностной ступени - все это описывается в стандартах.
Таблица 1 - Уровни выраженности компетенции менеджера
|
Характеристика уровня |
|
|
Четвертый |
Лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - менеджер задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию; менеджер помогает другим проявлять необходимые навыки |
|
Сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении особо сложных задач |
|
|
Базовый уровень - компетенция развита нормально; менеджер проявляет необходимые для работы качества |
|
|
Уровень понимания - менеджер понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается |
Компетенция - включает совокупность взаимосвязанных качеств личности (знаний, умений, навыков, способов деятельности), задаваемых по отношению к определенному кругу предметов и процессов, и необходимых для качественной продуктивной деятельности по отношению к ним .
Компетентность - владение, обладание человеком соответствующей компетенцией, включающей его личностное отношение к ней и предмету деятельности .
Вартанян А.А. считает, что компетентность - это "не просто обладание знаниями, а постоянное стремление к их обновлению и использованию в конкретных условиях" . Шлендером П.Э. компетентность определяется как "готовность специалиста включиться в определенную деятельность" , Хуторским А.В. - как "атрибут подготовки к будущей профессиональной деятельности" . Попов Г.В. определяет компетентность как "способность действовать в ситуации неопределенности" , Зайцевой Т.В. компетентность трактуется "как основывающийся на знаниях, интеллектуально и личностно обусловленный опыт социально-профессиональной жизнедеятельности человека" .
Понимание компетентности, которая необходима сотруднику при выполнении им определенной работы на конкретном рабочем месте, является основанием для планирования и организации профессионального обучения данного сотрудника. Управление обучением сотрудников организации осуществляется на уровне личности (самообучение) и на организационном уровне (наставничество, консультирование, стажировка, ротация и т.д.).
На уровне личности управление обучением представляет собой процесс, в котором, как правило, есть вход, преобразование и выход (рисунок 1) .
Рисунок 1 - Схема процесса управления компетентностью на личностном уровне
На организационном уровне управление профессиональным обучением сотрудников предполагает:
во-первых, планирование необходимых в будущем факторов компетентности, соответствующих стратегии развития организации и стратегии управления человеческими ресурсами;
во-вторых, оценку имеющихся и подтвержденных, например, в ходе аттестации, компетентностей сотрудников;
в-третьих, планирование программ и реализация программ профессионального обучения и развития персонала, с целью приобретения необходимых компетентностей .
Формирование системы управления компетентность работников (как пример) может быть представлена следующей последовательностью действий:
осознание необходимости выполнения этих работ, издание распорядительного документа по организации и формирование рабочей группы;
определение области распространения анализа компетентности работников;
создание и внедрение системы грейдов;
приведение в соответствие системы грейдов с существующей практикой управления персоналом;
введение методов управления компетентностью в практику аттестации персонала;
совершенствование системы управления компетентностью персонала .
Главной целью управления компетентностью персонала является определение резервов роста уровня квалификации сотрудников и их профессиональной подготовки. Управление компетентностью даст эффект только в том случае, если будет запущено на предприятии как непрерывный процесс, обеспечивающий совместимость между работниками по уровням знаний, по процедурам взаимодействия, по способам принятия и реализации управленческих решений. И чем выше такая совместимость, тем выше качество менеджмента .
Управление компетенцией осуществляется путем сравнения потребностей организации с наличными ресурсами и дальнейшим выбором форм воздействия для приведения их в соответствии с выбранной стратегией развития организации к необходимым количественным и качественным характеристикам с достигнутым уровнем компетенции, желаниями, мотивациями и устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, обучение и набор.
В последнее время при разработке и реализации стратегии управления персоналом организации стали использовать технологии управления компетенциями. Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства.
В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.
Технология управления компетенциями интегрирует технологии управления по целям, определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям.
Компетенции - это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.
Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека.
Навыки - это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазоне: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.
Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность можно также рассматривать как приблизительный синоним одаренности.
Предполагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку можно простить нехватку таланта или средние способности, но никогда - недостаточные усилия. Без усилий человек напоминает вагоны без локомотива, которые так же полны «способностей», однако безжизненно стоят на рельсах. Стереотипы поведения - это видимые формы действий, предпринимаемых для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации и ситуационные раздражители. Наше поведение проявляет наши ценности, этику, убеждения и реакцию на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям организации.
Компетенции можно охарактеризовать через уровни их выраженности. Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее диагностики. Вот, например, как описывается компетенция «Гибкость»: «Быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами. Меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации. Понимает и ценит достоинства нескольких подходов к решению вопроса. Даже после выбора оптимального плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям. Сохраняет продуктивность даже в тех случаях, когда надежды на первоначально избранный путь не оправдались».
Профессиональные компетенции
– это способности работника выполнять работу в соответствии с
требованиями должности, а требования должности – задачи и стандарты их выполнения,
принятые в организации или отрасли.
Для чего нужно
управлять профессиональными компетенциями?
Назову только те
причины, которые оправдывают (по моему мнению, конечно), вложения в создания
систем профессиональных компетенций: Появляются
новые профессии, которым нигде и никто не учит. Этим профессиям надо обучать
новичков, эти профессии надо развивать. Если люди, которые начинают специализироваться
в этой профессии, уходят из компании, то с ними уходят и 80 % знаний. Сам видел,
как закрываются целые подразделения компаний из-за ухода нескольких
специалистов. Не создавать систему преемственности и развития этих профессий –
значит осуществлять диверсионную деятельность в компании.Успех многих компаний обусловлен
ключевыми компетенциями компании, которые также следует сохранять,
воспроизводить и развивать. По определению …
Введение
Управление организацией в сегодняшнем мире – это сложная работа, которая требуем незаурядного интеллекта. Наверное, самое сложное сегодня заключается в сложности определения будущего. Чтобы запланировать последствия своих действий, необходимо представлять себе, каковы будут условия ваших действий. И действия планировать следует с учетом этих условий. Это значит, что своими действиями на самом деле вы хотите будущее изменить. Но, к сожалению, помимо вас будущее хотят изменить и ваши конкуренты, и ваши поставщики. В эпоху глобализации желающих изменить будущее все больше и становятся они все сильнее и умнее. Возникает вопрос, на каком твердом основании строить свой путь в будущем. Ниже я покажу довольно парадоксальный вариант ответа – на основании отрицания себя…
Отечественные компании начали
внедрять системы управления знаниями .
Некоторые компании считают, что достигли в этом процессе значительных
результатов. Возможно.
Однако не следует забывать, что
сама дисциплина управления знаниями еще только проходит первые этапы своего
становления и обладает огромным, не используемым потенциалом. При этом все чаще
приходится слышать о том, что большинство проектов по управлению знаниями являются
всего лишь данью моде и либо не окупаются, либо вообще приводят к ущербу. Ошибки
при создании систем управления знаниями не только наносят ущерб конкретной
компании, но и дискредитируют всю концепцию управления знаниями в целом .
Выходом из ситуации становиться определение
жестких рамок и требований (стандартов), которые можно предъявить к системе
управление знаниями. Только такой подход может гарантировать реальную результативность
и эффективн…
Введение
Отечественный бизнес имеет сравнительно небольшую историю. Однако, в отличие от западного капиталистического общества, история эта имеет свое вполне определенное начало (конец 1980-х – начало 1990-х), свои этапы и закономерности развития, своих героев и антигероев, свою мифологию и легенды, свою моду и много чего еще, что определяет сегодня «Лицо» отечественного бизнеса. За прошедшее время он фактически прожил и осваивал то, что на Западе создавалось, накапливалось и культивировалось столетиями. Поэтому можно говорить о том, что наши бизнесмены за ограниченное время фактически прожили такое количество событий, которого в иных странах мира хватило бы на несколько жизней. Нынешний же этап развития отечественной деловой культуры сталкивается с вызовами, которые предполагают обращение к более «высоким» и «тонким» технологиям, нежели технологии финансового контроля, документооборота, бизнес-процессирования, управления проектами и т.д.
«В экономике кризис, а вы здесь секс обсуждаете», - скажет читатель укоризненно. Почему мы решили поговорить об этой животрепещущей теме?
Во-первых, потому что тема эта яркая и привлекающая внимание; во-вторых, потому что сексуальные отношения между руководителями и подчиненными настолько же распространены, насколько табуированы, про них не принято говорить, но влияние на отношения в организациях они оказывают весьма ощутимое, в-третьих, потому что сексуальная энергия на самом деле одухотворяет все темы, которые принято обсуждать на крупных бизнес-площадках – темы лидерства, клиентоориентированности, командной работы, инноваций и прочего, и прочего.
Сексуальность корпоративной жизни является объективной реальностью. Более того, у нее есть свои закономерности и специфика. А значит, следует понимать причины и особенности сексуального подтекста корпоративных отношений, т.е. управлять источником движения вашей фирмы вперед.
Моя статья для журнала "Наука и инновации".
Введение
В последнее время в среде специалистов по организационному развитию все чаще говорят о непрерывном совершенствовании деятельности (НСД) предприятий. Говорят об этом, потому что различные управленческие технологии, которые раньше использовались в случаях реорганизаций, слияний, изменения стратегий, сегодня становятся повседневными инструментами оперативного управления. Если еще в конце 20 века, к примеру, стратегии разрабатывались на 3-5 лет и компании следовали стратегическим планам, то сегодня все чаще приходится слышать про отказ от стратегий или про краткосрочный характер стратегического планирования. Это значит, что компании должны меняться не раз в 3-5 лет, а постоянно, не на стратегическом, а на оперативном уровне управления. При этом существует множество подходов к НСД предприятий, однако, по разным причинам все эти подходы недостаточно эффективно применяются на постсоветском пространстве.
Задача нашей статьи состоит …
Сейчас начались очень сложные времена, которые лишь отчасти можно назвать кризисными, потому что кризисом не является падение волны спроса, увеличение стоимости трудовых ресурсов, финансовая инфраструктура, ориентированная на спекуляции и как следствие финансовые пузыри и т.п.
В этих условиях вызревает новый подход к созданию организаций, . Общая суть этого подхода состоит в следующем утверждении: отныне единицей хозяйственной деятельности должна становится не отдельная фирма, страновая или региональная экономика, а отраслевая цепочка. Причем основная цель управления отраслевыми цепочками отныне будет состоять не в увеличении прибыли за счет принципа масштабирования (как при волне спроса), а в увеличении ее
