От оптимизации рабочего процесса зависит производительность труда, и, как конечный результат, прибыль предприятия (компании, индивидуального предпринимателя). То есть, фактически, неграмотное распределение времени ведет к прямым убыткам в виде недополученной финансовой прибыли. Чтобы избежать подобного сценария, необходимо качественно повысить эффективность рабочего времении позволит продать как минимум на один влагомер нефтепродуктов больше менеджеру компании.
Направлением оптимизации может стать:

• загрузка исполнителя (нужно обеспечить равномерное поступление заданий);
• рабочее место (его рациональное размещение и оснащение всем необходимым);
• технологический и человеческий конвейер (перемещение сотрудников, инструментов, материалов должно происходить в соответствии с оптимизированным алгоритмом);
• качество труда (совершенствование приемов и выработка новых методик);
• забота о здоровье сотрудников;
• профориентация сотрудников (использование рабочих согласно их квалификации);
• пропорциональность оплаты количеству и качеству труда.

А теперь чуть подробнее о повышении эффективности использования рабочего времени.

Задача№1. Качественно изменить организацию рабочего места с повышением уровня его обслуживания. Синхронизация всех процессов приведет к выигрышу в 1-1,5% от общего времени рабочей смены — может быть продам толщиномер покрытий в большем количестве.

Задача№2. Усиление материально-дисциплинарной ответственности сотрудников, и, как следствие, ликвидация (сведение к минимуму) прогулов и опозданий. Ориентировочная временная выгода – 2,5-3%.

Задача№3. Оптимизация распорядка перерывов в течение смены. Причем главная цель – не сокращение времени на отдых, а переоснащение рабочего места таким образом, чтобы процесс деятельности отнимал как можно меньше сил (соответственно, и потребность в дополнительной релаксации сотрудников при этих вводных будет минимальной). Средний выигрыш может составить от пяти до шести процентов времени, сюда стоит отнести и выигрыш, который сказывается а сокращеии степени усталости персонала.

Проведение анализа эффективности использования времени с последующей реализацией поставленных задач позволит выявить «скрытые резервы» коллектива и существенно поднять производительность труда. Другими словами, в основе оптимизации рабочего времени лежит сокращение и, по возможности, полное устранение внутрисменных потерь. И без соблюдения этих условий добиться сколь-нибудь заметной интенсификации общественного производства просто не удастся.

О том, что такое оптимизация персонала знают и многие сотрудники, и тем более, кадровые специалисты. Однако отдельные тонкости данного процесса известны не каждому – так, оптимизация численности персонала на предприятии далеко не всегда является актуальным решением насущных проблем, либо должна в принципе подразумевать сокращение работников. Учитывая современные тенденции кадрового делопроизводства, оптимизации персонала и его численности должен уделять пристальное внимание каждый руководитель или HR-специалист.

Что такое оптимизация персонала

Процесс оптимизации в целом – это поиск наилучшего решения, которое по факту принесет как можно больший результат при наименьших затратах. Соответственно, оптимизация персонала – это процесс, в котором обеспечивается наилучшее соотношение расходов на поддержание штата и эффективности ведения его экономической деятельности . При этом методики проведения оптимизации могут быть разнообразными – современные достижения кадрового делопроизводства предусматривают огромное количество возможных вариантов действий для руководителей или HR-специалистов.

Необходимо разделять понятия оптимизации персонала и оптимизации численности персонала. Во втором случае подразумевается конкретное проведение кадровых мероприятий, изменяющих численность работников на предприятии или между его отдельными структурными подразделениями. В то время как комплекс мер по оптимизации персонала в целом может и не предусматривать изменения штатного расписания, а задействовать иные аспекты трудовой деятельности.

В целом, оптимизация персонала как процесс, может позволить:

• Снизить затраты работодателя на обеспечение трудовой деятельности. Проведение процедур оптимизации в большинстве случаев направлено именно на уменьшение затрат. Достигаться эта цель может различными способами.
• Повысить фактическую квалификацию сотрудников. Процедура оптимизации часто связана с и улучшением их эффективности трудовой деятельности.
• Избавиться от неэффективных сотрудников. Кадровый состав любого предприятия нуждается в периодическом обновлении и удалении из него неэффективных работников – такие меры легче всего производить в рамках оптимизации персонала.
• Улучшить организационную структуру. Оптимизация персонала позволяет значительно упростить системы управления кадрами и дает возможность решить множество управленческих аспектов деятельности.

Это – лишь краткий перечень примеров позитивных аспектов оптимизации. Однако при ее проведении следует помнить о том, что неправильная оптимизация кадров может не только не поспособствовать достижению ожидаемых результатов, но и напротив – ухудшить общие экономические показатели компании, её имидж и состояние её работников.

Даже сейчас, во многих случаях, под понятием оптимизации персонала, как работники, так и работодатели подразумевают непосредственное проведение сокращений штата или его численности. Однако на практике, одно только сокращение не является эффективным инструментом оптимизации само по себе и может применяться лишь в комплексе с иными мерами, а может и не использоваться вовсе. Поэтому и работникам, и работодателям необходимо знать о том, что оптимизация персонала далеко не всегда угрожает кому-либо перспективами увольнения.

Как проводится оптимизация персонала на предприятии

Порядок проведения оптимизации персонала на предприятии во многих аспектах зависит от того, по какой методике она будет выполняться. Так, классический подход к оптимизации персонала выглядит достаточно простым мероприятием, однако имеет множество недостатков и не является актуальной методикой в современном HR-менеджменте. Однако многие работодатели прибегают именно к нему, поэтому ознакомиться с ним следует каждому участнику трудовых взаимоотношений.

Оптимизация численности персонала предприятия по стандартному методу предусматривает избавление от тех сотрудников, которые не участвуют непосредственно в формировании прибыли предприятия, либо вклад которых в ее формирование минимален. При этом иногда могут применяться достаточно жесткие меры в виде массовых сокращений с учетом сугубо экономических показателей. В таком случае негативными сторонами данного процесса может стать снижение продуктивности оставшегося персонала, удаление работников, которые косвенно позитивно влияли на эффективность труда, снижение имиджа предприятия и иные риски.

Современный подход к оптимизации численности персонала предусматривает более комплексное проведение всех связанных с ним процедур. Они разрабатываются индивидуально, с учетом всех особенностей конкретной организации, однако в целом пошаговая процедура может выглядеть следующим образом:

Необходимо понимать, что требует от работодателя большого количества компенсационных выплат. Более того, необходимо озаботиться тем, чтобы не имело место , например – нельзя вводить заново сокращенные ранее должности в течение года после проведенной процедуры.

Чтобы эффективно провести оптимизацию численности персонала и нивелировать все возможные риски, работодателям следует придерживаться некоторых правил. Эти простые советы помогут избежать возможных проблем и минимизируют издержки проведения оптимизации:

Один из способов повышения эффективности работы предприятия - это оптимизация бизнес-процессов. Эффективность - это отношение результата к затраченным усилиям. Оптимизация бизнес-процессов - это в свою очередь комплекс мероприятий, направленных на повышение их эффективности. Несмотря на многообразие методик по проведению оптимизации далеко не всегда удается достичь желаемого результата. Рассмотрим подробно причины, по которым оптимизация оказывается не успешной.

Процесс оптимизации обычно выглядит так.

1. Определение цели оптимизации. Определяем критерии, по которым сможем судить о результате проведения оптимизации.
2. Анализ бизнес-процессов, составление плана оптимизации. Здесь мы составляем перечень бизнес-процессов, определяем их назначение и место в деятельности предприятия, записываем их в выбранной нотации, уточняем детали. Составляем план того, что нужно сделать для достижения целей с учетом существующих бизнес-процессов.
3. Выполнение плана оптимизации. Выполнение плана, мониторинг достижения цели оптимизации.

Рассмотрим подробно каждый этап при проведении оптимизации.

Определение цели оптимизации

Цель - это желаемый результат, который нужно достигнуть за определенный промежуток времени. При этом цель должна быть измеримой, ее достижение должно быть возможным с учетом имеющихся ресурсов (люди, деньги, материалы). Если в поставленной цели отсутствует хотя бы один указанный компонент, то она становится бесполезной. В этом случае сложно определить, достигли мы результата или нет. На практике довольно часто бывает так, что цель окончательно определяется уже в процессе оптимизации, что является нормальным. Поэтому данный фактор может привести к провалу, только если над целью совсем не ведется работа. Но тогда, очевидно, что и сам проект по оптимизации бесполезен.
Анализ бизнес процессов, составление плана оптимизации

Основная причина неуспеха - это инженерный подход к анализу и составлению плана оптимизации. Если мы описываем технологию производства, например, стула, то схема будет однозначной. Если мы описываем процесс работы мастера-сборщика, который собирает стул, то схема будет приблизительной, ведь он может отойти от правил. Человек может устать, заболеть, работать с маленькой скоростью из-за плохого настроения, проявлять инициативу и отходить от правил. Все это входит в понятие рабочая среда человека, частью которой он сам является. Рабочая среда - это комплекс орудий труда, условий труда и мотивации сотрудника к работе. Попытка разложить бизнес-процессы на составляющие шаги, оптимизировать их, но при этом не менять рабочую среду изначально противоречива. Рассмотрим пример оптимизации процессов курьерской службы. Сотрудники курьерской службы доставляют корреспонденцию в пределах одного города. Утром они заезжают в офис, сдают отчет о выполненных заданиях, получают новые задания на доставку, корреспонденцию и затем в течение дня их выполняют. Поставлена задача повышения процента выполнения заявок в срок на определенную величину. Схема бизнес-процесса выглядит так (Рис 1):

Рисунок 1. Схема процесса выполнение заданий на доставку корреспонденции

Если в оптимизации отталкиваться только от бизнес-процесса, тогда мы получим следующие варианты:

• «Контроль исполнения заявок». Добавить число диспетчеров, которые принимают отчеты о выполненных заданиях. Разработать форму отчетности, которая облегчает перенос невыполненных заданий в список заданий на следующий день.
• «Подготовка списка задач на день». Нужно организовать подготовку списка заданий заранее. Для этого ввести стандартный бланк заявки на доставку для отправителей. Либо принимать заявки в электронном виде, чтобы автоматически формировать из них задачи на день
• «Планирование маршрутов». Планировать маршруты так, чтобы одному курьеру выдавались задания, чьи адреса расположены рядом друг с другом.
• «Выполнение задания № (1,2,3…N)». Ужесточить контроль за выполнением заданий, обязать курьеров звонить каждый раз по окончании выполнения очередного задания, чтобы контролировать появление простоев и ликвидировать их в дальнейшем.

Теперь рассмотрим рабочую среду курьера и определим целесообразность предложенных мероприятий.

• Работа курьера чаще всего низкооплачиваемая. Для большинства людей это временная занятость. Кроме того, это работа, которая не несет перспектив, и усилия для ее выполнения будут прикладываться минимальные.
• Если не будет прямой связи между результатом и оплатой труда, то возникнет закономерное желание не торопиться с выполнением заданий.
• Необходимость оплачивать за свой счет проезд, мобильную связь, обед, покупать одежду для работы также заставляет делать приоритет на экономии своих затрат, а не на скорейшем выполнении заданий.
• Для курьера лучше, если последний адресат по последней задаче будет находиться ближе к месту проживания. Так можно вернуться домой раньше.
• Низкий социальный статус курьера снижает желание работать хорошо. Отношение к курьерам чаще всего хуже, чем, например, к менеджерам по продажам.

Что произойдет, если проигнорировать рабочую среду курьера и выполнить рекомендации на основе только схемы бизнес-процессов?

• «Контроль исполнения заявок». Курьер не заинтересован в скорейшей сдаче отчета. Получается, что мы делаем возможным сдачу отчета одновременно нескольким курьерам, а сами курьеры в этом не заинтересованы.
• «Подготовка списка задач на день». В этом этапе курьеры не участвуют. Допустим, что в данном примере все предложенные изменения действительно повысят скорость формирования заданий на день.
• «Планирование маршрутов». Курьер заинтересован в том, чтобы при выполнении заданий возникало как можно больше препятствий. Тогда у него будет законное основание не выполнять остальные задания, назначенные на этот день.
• «Выполнение задания № (1,2,3…N)». Курьер будет по возможности избегать звонков с мобильного телефона за свой счет, потому что у него маленькая зарплата.

Таким образом, применяя на практике инженерный подход, когда мы игнорируем рабочую среду и основываемся лишь на бизнес-процессах, большая часть изменений изначально обречена.

Выполнение плана оптимизации

На этом шаге есть три основные проблемы: низкая исполнительская дисциплина, слабое взаимодействие участников процесса и сопротивление персонала изменениям.

Низкая исполнительская дисциплина является следствием постановка задач на основе теории Тейлора. Теория предполагает систему управления, которая базируется на иерархии и авторитарном принятии решений. При таком подходе руководитель отдает приказ и требует его выполнения независимо от согласия сотрудника. Люди, в отличие от других ресурсов, имеют свое мнение по всем вопросам и даже по приказам. В итоге сотрудник будет искать возможность выполнить работу так, как считает нужным. А если это невозможно, то не будет заинтересован в ее выполнении. Рассмотрим пример с курьерской службой. Нужно доставить один из документов обязательно сегодня. Курьеру поставлена задача в виде «этот документ должен быть доставлен сегодня обязательно». Адрес доставки находится дальше, чем адреса по остальным заданиям. Курьер принимает решение доставить этот документ в последнюю очередь, чтобы успеть доставить остальные документы. В итоге он опаздывает к концу рабочего дня получателя документа и не успевает его отдать. Здесь мнение курьера изменило приоритеты выполнения заданий, с его точки зрения это выглядит разумно, он успел выполнить большее число заданий.

Слабое взаимодействие. Большинство бизнес-процессов предприятия выходят за рамки одного отдела. В примере с курьерской службой в бизнес-процессе по доставке корреспонденции участвуют как минимум два отдела. Заказчики, это может быть любой отдел компании, секретариат, куда входят диспетчер и курьеры. Когда мы рассматриваем производство, то там взаимодействие происходит в рамках технологического процесса, суть которого - выполнение этапов в строго указанном порядке для получения продукта. Если на вход к рабочему поступает деталь, не соответствующая заданным параметрам, то он ее не примет в работу. Когда мы говорим о бизнес-процессах, у нас есть только ориентиры того, как должно происходить взаимодействие. Задание на доставку может быть передано в любом виде с указанием адреса и контакта, потому что так заказчику удобнее. Но с точки зрения эффективности процесса обработки заданий, лучше, если они будут выдаваться на бланках стандартной формы. Знакомый всем пример, когда в секретариат заказчик передает конверт с документами, а к конверту прикреплен листок с адресом и фамилией контактного лица. Когда число конвертов не превышает двух - трех в день, на скорость обработки заданий это не влияет. Если число конвертов превышает десятки в день, то очень вероятно, что секретарь начнет ошибаться при составлении общего списка заданий на день. Основные причины слабого взаимодействия - это расхождение представлений участников процесса о должностных обязанностях друг друга и противоречие между природой бизнес-процессов и организационной структурой. Различное представление сотрудников - это следствие того, что бизнес-процессы не достаточно оптимизированы. Если мы представим себе парикмахерскую, то довольно просто определить, кто чем занимается. Услуги оказывают мастера, оплату принимает администратор, а вопросы о закупке косметических средств решает директор. Если на предприятии больше двухсот человек, то найти ответственного за решение того или иного вопроса бывает сложно. Тем более если речь идет о крупной компании, в которой работают тысячи человек. Бизнес-процесс характеризуется наличием входного задания (документ, событие, приказ), набора этапов и выходного результата. С точки зрения результата бизнес-процесс это неделимая единица, его границы - от входного задания до результата. Организационная структура может быть разной, функциональной, дивизионной, матричной или другого типа. Ее границы - это рамки подразделения, группы людей. При наложении бизнес-процесса на организационную структуру мы получаем разделение первого о границы второго. Например, взаимодействие отделов продаж и закупок. Отдел продаж продает продукцию по прайс-листу со склада, а отдел закупок поддерживает постоянный складской запас. Менеджер отдела продаж запросил информацию о будущих поступлениях на склад, чтобы гарантировать клиенту отгрузку крупной партии товара. Менеджер отдела закупок выслал файл, в котором указана информация. Но структура файла сделана так, чтобы было удобно работать менеджеру по закупкам. В итоге менеджер по продажам не смог найти нужную для себя информацию и снова обратился за помощью. Менеджер по закупкам отказал в помощи, ссылаясь на то, что в документе есть необходимая информация. Дальше этот вопрос мог бы решаться с привлечением руководителей отделов или перерасти в конфликт. Если бы оба менеджера работали в одном отделе, вопрос решился бы сразу после привлечения руководителя. Отчасти в этом примере есть и первая причина - различное представление о должностях, обязанностях друг друга.

Сопротивление персонала является следствием недостаточной информированности сотрудников при проведении изменений. Если оптимизация сделает работу более удобной, даст возможность выполнять ее быстрее и получать за это ту же заработную плату, то любой сотрудник будет только «за». Но когда сотрудник об этом не знает, он может сделать предположение на основе слухов или обрывков информации. И предположения чаще всего негативные, о сокращении штата, об увеличении рабочей нагрузки без увеличения заработной платы. Другой случай, когда оптимизация повлечет за собой сокращение численности персонала. Для сотрудников, которые будут сокращены, возникает угроза положения. И если они догадаются об этом до официального объявления, то сопротивление с их стороны будет логичным.

Эффективное определение цели оптимизации

При постановке цели самый важный критерий - это ее измеримость. Ставя цель для оптимизации бизнес-процесса, нужно четко, желательно в количественных величинах установить критерий ее достижения. Например, при проведении оптимизации бизнес-процесса «Доставка корреспонденции» критерием достижения цели может быть «снижение количества просроченных заданий на доставку на 50%». Критерий достижения может быть и не количественным, но он должен быть измеримым. «Измеримый» здесь означает, что по данному критерию можно провести измерения, чтобы определить, достигнут он или нет. Затем нужно оценить возможность достижения цели. Продолжая пример с курьерской службой, нужно оценить, возможно ли увеличение штата курьеров, выделение бюджета для закупки всего необходимого. Если мы получаем какие-либо ограничения в возможности достижения цели, то необходимо ее пересмотреть. Например, «снижение количества просроченных заданий на доставку на 30%, без увеличения штата курьеров». На достижение цели должно быть отведено определенное время. Если возникает ситуация, когда время для достижения цели не важно, стоит пересмотреть саму цель. Возможно, она не актуальна в данный момент для предприятия.

Эффективный анализ бизнес-процессов и составление плана оптимизации

При проведении анализа и подготовке плана оптимизации нужно составить схему бизнес-процессов и карту рабочей среды их участников. Схемы бизнес-процессов позволяют нам выявить «измерительные приборы», по которым мы будем определять успешность прохождения процесса оптимизации. Для составления схемы нужно определить перечень и глубину детализации бизнес-процессов. Перечень определяет, какие процессы мы будем изучать и оптимизировать. Глубина детализации определяет, насколько подробно нужно детализировать описание бизнес-процессов. Перечень бизнес-процессов зависит от поставленной цели. Если цель поставлена правильно, то на ее основе мы выделяем те бизнес-процессы, оптимизация которых приведет нас к ее достижению. Для определения глубины детализации есть два критерия. Первый - детализация достаточна, если скорость выполнения этапов не меняется при их повторении. Второй - оптимизация этапа даст значимый выигрыш. Первый критерий показывает необходимость дальнейшего углубления в бизнес-процесс, второй критерий не дает чересчур углубиться сделать описание избыточно детализированным.

Рассмотрим пример. Составляем схему бизнес процесса «Доставка корреспонденции». На входе процесса заказчик передает задание на доставку корреспонденции, а на выходе получаем событие «корреспонденция доставлена адресату». Определим, нужно ли детализировать данный бизнес-процесс. Скорость выполнения бизнес-процесса не повторяется, потому что скорость доставки корреспонденции разная, значит нужно детализировать. Выделим в бизнес-процессе этапы. Допустим, выделили этап «Сдача отчета по доставке за предыдущий день». Этот этап имеет длительность выполнения от полутора до трех часов при повторениях, потому что скорость сдачи отчета зависит от объема отчета и дисциплины курьеров. Проводим дальнейшую детализацию. Получим этап «Проверка отчета диспетчером». Этот этап имеет равную длительность при повторении.
Проверим второй критерий. Этап «Проверка отчета диспетчером» имеет длительность 10–15 минут. Очевидно, что проводя оптимизацию данного этапа мы не получим существенного выигрыша по времени. Значит, достаточным для проведения оптимизации является этап более высокого уровня «Сдача отчета по доставке за предыдущий день». Конечно, для поиска решений по оптимизации нужна более глубокая детализация, но это относится к другому этапу - создание карты рабочей среды. Процедура определения глубины детализации фактически совпадает с составлением схемы бизнес-процесса. Ее нужно проводить для всех бизнес-процессов, определенных в перечне.

Карта рабочего окружения позволяет нам понять принцип работы бизнес-процессов. Зная, как они работают, мы сможем делать правильные шаги по их изменению, чтобы достичь поставленной цели. Составление карты рабочего окружения, по сути, более глубокая детализация бизнес процессов, только с той разницей, что единицей анализа у нас является сотрудник, а не процесс. Понять, как работает конкретный сотрудник, какие операции он делает, на какие нормы ориентируется, что на его взгляд мешает и помогает работе - все это составляющие карты рабочего окружения. Она состоит из следующих компонентов:

• Список работ, которые сотрудник выполняет с определенной периодичностью. Отсюда исключаются разовые и случайные задания. Некоторым приближением списка работ является должностная инструкция.
• Рабочие инструменты. То, с помощью чего сотрудник выполняет работу. Сюда же относится комфортность применения рабочих инструментов. Например, компьютер, телефон, внешний вид, соблюдение делового этикета - это все инструменты секретаря. Отчеты о работе за месяц, компьютер, ежедневные совещания - это инструменты руководителя. Отчет, понимание которого требует от руководителя дополнительных затрат времени не удобен для работы и вызывает справедливое возмущение.
• Рабочие условия. Условия, в которых работает сотрудник. Сюда входит удобство рабочего места, организация перерывов на отдых и обед, отношения с коллегами, перспектива карьерного роста, удовлетворенность заработной платой.
• Результат работ. Результат, который могут потреблять другие сотрудники и клиенты предприятия. Для каждой работы из списка должен быть свой результат.
• Мотивация сотрудника к работе и достижению результата. Иначе это желание или нежелание сотрудника выполнять свою работу, достигать хорошего результата или не обращать на него внимание.
• Личные цели сотрудника. Это то, из чего возникает мотивация и ради чего сотрудник работает или уклоняется от работы.

Рисунок 2. Связь компонентов рабочего окружения

На рисунке 2 изображена связь компонентов между собой. Для составления карты рабочего окружения сначала необходимо определить круг сотрудников, которые являются участниками и потребителями всех бизнес-процессов из перечня. Затем нужно провести с ними интервью и составить на его основе карту рабочего окружения каждого сотрудника. В ходе интервью нужно выявить состояние каждой компоненты рабочей среды.

Личные цели сотрудника - эта основа, которая объяснит нам его отношение к работе. Это то, что мы не можем менять, а лишь выявить и взять во внимание. Выявление происходит с помощью вопросов о причине выбора данного места работы, планов на ближайшие 3–5 лет, описания идеального места работы и рекомендаций для текущего места работы. В дальнейшем при планировании плана оптимизации, нужно учесть личные цели сотрудников, чтобы, в том числе убедить их в необходимости принять новые изменения или знать, почему они оказывают сопротивление.

Мотивы сотрудника к работе определяются личными целями, возможностью их достижения, т.е. рабочими условиями и инструментами, а также списком работ. Мотив - это то, что побуждает совершать действия. Например, работать или прогуливать работу. Личная цель задает направление, в котором движется человек. Возможность достижения определяет возможность достижения личной цели и усиливает мотив к работе либо снижает его. Список работ может создать отрицательный мотив к работе, если он мешает сотруднику достичь личных целей. Зная мотивы сотрудника, можно создавать для него эффективные управляющие воздействия. Выявление мотивов происходит с помощью вопросов об удовлетворенности работой.

Возможность достижения - это связка из рабочих условий и рабочих инструментов. Возможность достижения может создать дополнительные мотивы к работе или к уклонению от нее, увеличить или уменьшить скорость выполнения работы. Рабочие условия и рабочие инструменты тесно связаны между собой и в основе их действия на сотрудника лежит одинаковый принцип. Разница в том, что рабочие условия основаны на отношениях сотрудника с коллективом, а рабочие инструменты - на персональных навыках сотрудника.

Пример. Два менеджера отдела закупок работают с компьютерной программой. Первый менеджер имеет большой опыт работы с программой, и она позволяет ему делать работу быстрее. Второй менеджер плохо знает программу, и она снижает его производительность. Это рабочие инструменты. На предприятии плохо поставлена работа отдела информационных технологий и при возникновении сбоев с программой специалисты не торопятся их устранять. Поэтому производительность обоих менеджеров отдела закупок ниже из-за плохого отношения к ним ИТ-специалистов. Это рабочее окружение. Если личные цели и мотивы подсказывают нам способ влияния на сотрудника, то возможность достижения - это способ увеличения скорости его работы. Выявление возможности достижения проводится с помощью вопросов о способах выполнения работы и приведения примеров.

Список работ частично похож на должностную инструкцию, но отражает реальные работы, которые выполняет сотрудник. Он определяет тип работы, ее состав, продолжительность по времени. На мотив он влияет в основном только в отрицательную сторону, если мешает достижению личных целей. Например, программиста попросили временно на себя взять обязанности оператора, т.е. вводить документы в базу данных. Это расходится с его личной целью стать признанным профессионалом в программировании, и он уклоняется от этих обязанностей. Управление списком работ позволяет менять нагрузку на сотрудника, в частности освободить часть времени, убрав с него лишние работы. Определить список работ можно с помощью должностной инструкции и вопросов о реальном положении дел.

Результаты работ - это «кирпичики», из которых строятся бизнес процессы. Они являются следствием выполнения сотрудником списка работ. Результат характеризуется в первую очередь измеримостью. Если его нельзя измерить, то как тогда мы проверим его наличие? Результат является продуктом труда сотрудника, теоретически то, ради чего его нанимали на работу. Результат, как и личную цель можно лишь выявить и зафиксировать. Для его изменения нужно воздействовать на остальные компоненты рабочего окружения. Определить результат можно с помощью вопросов к сотруднику о целях работы и пользе, которой она приносит, вопросов к потребителю и проведения измерений.

Карта рабочего окружения показывает нам, что движет бизнес-процессами. Таким образом, схема бизнес-процессов указывает нам что менять, карта рабочего окружения - как менять. После того, как готовы схемы бизнес-процессов и карты рабочего окружения, нужно сопоставить нижний уровень из схем бизнес-процессов с результатами работ из карты. Теперь мы сможем составить план действий. Мы видим благодаря схеме, какой выигрыш в оптимизации нам даст изменение того или иного бизнес-процесса и с помощью карты видим, как нужно поменять работу людей. Останется только упорядочить все действия в плане, расставить срок выполнения, ответственных лиц и приоритет действий.

Пример с оптимизацией работы курьерской службы. Допустим, мы решили ускорить выполнение этапа «Сдача отчета по доставке за предыдущий день», который длится от полутора до трех часов. Задача выполнить его за полчаса без потери качества. Создаем план изменений на основе рабочего окружения курьера:

• Меняем схему оплаты курьерам с фиксированного оклада на оклад и премии. Таким образом, мы привязываем оплату труда к результату работ и создаем мотив сотруднику для скорейшего выполнения работы.
• Вводим компенсацию расходов курьерам для исполнения работы. Оплачиваем проезд, мобильную связь, обед, одежду. Организуем премию «лучший курьер месяца» и вешаем фотографию победителя на доску почета. Так мы улучшаем рабочие условия и инструменты, которые поддерживают созданный мотив.
• Внедряем технические средства, которые позволяют курьеру заранее передавать диспетчеру информацию о выполнении задания. Например, звонки с мобильного телефона, создание отчета о выполненных заданиях вечером на домашнем компьютере и отправка его диспетчеру и другие средства.

Строго говоря, изменение рабочего окружения не всегда может быть привязано к одному этапу бизнес-процесса. В примере введение премии для курьеров стимулирует их выполнять все этапы доставки корреспонденции быстрее, чтобы успеть выполнить больше заявок. Только анализ рабочего окружения позволяет найти такие решения. В схеме бизнес-процессов таких решений не видно.
Результативное выполнение плана оптимизации

Выполнение плана оптимизации предполагает эффективную постановку задач с учетом интересов исполнителя, организацию четкого взаимодействия, информирование персонала.

Эффективная постановка задачи помимо самого распоряжения о том, что нужно сделать, должна включать в себя объяснение результата, который вы ожидаете получить, краткого обсуждения методов выполнения задания и фиксации времени предоставления результата или промежуточного отчета. Да, это выглядит более сложным и долгим, чем просто «сделайте это». С другой стороны, в примере с курьером, который не доставил вовремя важную корреспонденцию, дополнительные несколько минут на постановку задания помогли бы избежать проблем, связанных с его невыполнением. Такой подход является своего рода страховкой от недостаточной компетенции сотрудника и ставит его в более жесткие рамки относительно выполнения задания. Со временем часть сотрудников привыкает к такому стилю постановки задач и придерживается подобного подхода в работе с коллегами. С ними можно перейти на упрощенный формат постановки задач. Но это не означает, что следует вернуться к «технологии Тейлора». Упрощенный формат означает, что можно пропустить часть постановки «краткое обсуждение методов выполнения задания» и предоставление промежуточных результатов. Вес данного фактора в успехе проведения оптимизации очень велик. Можно идеально выполнить все предыдущие рекомендации, но при этом низкая исполнительская дисциплина все равно провалит проект.

В решении проблемы слабого взаимодействия нам поможет составленная ранее карта рабочего окружения и схемы бизнес-процессов. Карта рабочего окружения включает в себя список и результат работ. Это и есть круг вопросов, по которым коллеги обращаются к сотруднику. Схема бизнес-процессов указывает на то, какие работы входят в состав бизнес-процессов, которые мы оптимизируем, и являются для нас приоритетными, а какие посторонние в рамках проекта оптимизации. По приоритетным работам мы проводим согласование результата работ с ожиданием потребителей этих работ. Критерием взвешенности согласования результатов работ является положительное влияние на оптимизацию. Например, рассматриваем одну из работ секретаря «Прием заявки на доставку». Сотрудники компании приносят корреспонденцию для доставки, адрес и контактные данные. Для повышения эффективности этой работы нужно предоставлять адрес и контактную информацию на стандартном бланке. Так секретарь сможет быстрее вносить данные в компьютер для формирования заданий курьерам и делать меньше ошибок в работе. Но сотрудникам удобнее подавать заявку в свободном формате. Введение стандартного бланка создаст небольшой дискомфорт, но абсолютно не повлияет на скорость подготовки заявки сотрудником и даст выигрыш в скорости ввода данных секретарем, а также уменьшит число ошибок при формировании заданий курьерам. Очевидно, что ведение бланков целесообразно. Некоторые сотрудники предоставляют только название компании адресата и просят секретаря посмотреть ее адрес на сайте. Такую практику отменяем по той же причине. Согласование необходимо проводит каждый раз, когда мы вводим в действие измененный бизнес-процесс. Необходимо оповещать всех сотрудников, которые пользуются результатами работ измененного бизнес-процесса о новом порядке взаимодействия по данной работе (услуге). Самый простой вариант - это публикация списка услуг (карточек работ), которые можно сделать на основе карты рабочего окружения, на внутренних информационных ресурсах компании, например WEB-сервере, доске объявлений и др.

И, наконец, для устранения сопротивления со стороны персонала нужно регулярно информировать сотрудников о проходящих переменах. Поскольку вы меняете привычный образ работы, то необходимо помочь людям адаптироваться к новому порядку. Даже если речь идет о сокращении, лучше сказать об этом заранее, при условии, что предприятие окажет поддержку тем, кто будет сокращен. Например, это может быть выплата компенсации, переквалификация и трудоустройство в другие отделы предприятия. В процессе информирования есть два режима работы. Первый режим общий, для всех сотрудников. Его периодичность не должна быть меньше, чем половина расстояния между ключевыми точками проекта оптимизации. Например, если проект идет 8 месяцев и состоит из двух этапов, то должно пройти как минимум 4 оповещения (собрание, рассылка информационного письма), т.е. на один этап два оповещения. При общем режиме информация должна быть интересной для всех, но не касаться конкретных личностей. Например, информация о том, что разрабатывается план оптимизации курьерской службы, который позволит повысить скорость доставки корреспонденции. Задача общего режима информирования - сделать восприятие процесса оптимизации обычным явлением, таким же, как повседневная работа. Второй режим частный, он предназначен для информирования конкретных лиц об изменения в их работе. Например, смена графика работы диспетчера курьерской службы. Данный режим рассчитан на небольшую группу сотрудников и на более плотное взаимодействие. Поскольку здесь мы меняем привычный рабочий процесс для сотрудника, то необходимо упредить возникновения сопротивления. Периодичность определяет индивидуально. Это может быть один раз в два дня по десять минут, а может быть по два-три часа каждый день.

Схема успешного проведения оптимизации бизнес-процессов

• Определить цель оптимизации. В результате получим измеримый критерий достижения цели. Без него невозможно будет определить результат проведения оптимизации.
• Из всех бизнес-процессов выбрать те, оптимизация которых приведет к достижению цели, и составить их перечень. Так мы обозначим границы проведения проекта.
• По всем бизнес-процессам из перечня провести детализацию. В итоге мы разложили критерии достижения цели на более мелкие критерии. По ним удобнее измерять прогресс оптимизации. Плюс это поможет при построении эффективного взаимодействия между сотрудниками.
• Определить круг сотрудников, которые участвуют в бизнес-процессах из перечня.
• Составить для всех сотрудников карту рабочего окружения. Теперь у нас есть основа для разработки плана оптимизации.
• Создать план оптимизации, опираясь на карту рабочего окружения. В результате у нас появился подробный перечень шагов, который нужно выполнить для достижения цели.
• Создать список услуг для круга сотрудников, которые участвуют в бизнес-процессах из перечня. Так мы определили взаимодействие сотрудников между собой, чтобы убрать препятствия для оптимизации.
• Разработать график оповещения сотрудников. В результате мы страхуем себя от появления сопротивления сотрудников из-за недостатка информации.
• Выполнить план оптимизации с помощью эффективной постановки заданий. В итоге мы должны достигнуть цели.

Описанный здесь подход позволяет существенно повысить вероятность успеха при проведении оптимизации. Если вы выполнили все пункты, но цель оптимизации не достигнута, в 80% случаев были допущены ошибки. Наиболее частые ошибки в применении данного подхода это:

• Не определены критерии достижения цели. Есть цель в общем виде, так что все участники проекта оптимизации ее понимают, но критериев нет. Обычно в этом случае в проекте увеличивается объем работ по сравнению с первоначальным. Появляются новые задачи, которые удовлетворяют общему описанию цели, а поскольку критерия нет, то невозможно определенно сказать, оправдано ли увеличение объема работ.
• Схема бизнес-процессов и карты рабочего окружения составлены не полностью или этот этап вообще пропущен. Это происходит, когда участники проекта исходят из принципа «у нас очень мало времени, результат нужен быстро». В итоге срок проекта превышает заданный. Аналогия этой ситуации - это ориентирование на местности по карте. Можно проигнорировать этап изучения карты и прокладки маршрута и идти наугад, иногда заглядывая в карту. Обычно в таком случае вместо одного километра до цели, приходится пройти пять километров и в итоге все равно прийти не туда. План оптимизации, составленный правильно, позволяет избежать лишних работ на проекте, сохраняет ресурсы, время и ведет нас к достижению цели.
• Вялое выполнение плана оптимизации. Если проигнорировать все три рекомендации по выполнению плана - эффективная постановка задач, организация взаимодействия и информирование персонала, то получаем ситуацию, когда задания из плана не могут быть выполнены, есть кажущиеся объективными препятствия и все это на фоне сопротивления сотрудников и неразберихи с тем, кто кому что должен предоставить.

Оставшиеся 20% - это ошибка в определении необходимости и времени проведения оптимизации. Типичный пример, когда предприятие быстро растет и при этом проводит оптимизацию.

Современный рынок - это, прежде всего, способность предприятия меняться вместе с изменением рыночной среды. Тот, кто научится быстро проводить изменения, в итоге станет лидером рынка.

Повысить результативность труда в кадровой службе можно с помощью самоорганизации и самодисциплины. Очень важно своевременно бороться с «поглотителями» времени, оттачивать технику личной работы, избегать ошибок при планировании. Когда диагностированы проблемы, связанные с организацией планирования, сотрудники перестанут тратить зря время и силы, работать сверхурочно.

Целесообразно будет провести в управлении кадров семинар с целью ознакомления с основами и принципами тайм – менеджмента. На данном семинаре выделить основной круг проблем, связанный с временными затратами.

Исследования в управлении кадров помогли понять, что проблемы с дефицитом временных ресурсов связаны с внешними факторами (отвлекающие звонки, внеурочные посетители), ошибками в планировании и постановками целей, а также с особыми психологическими препятствиями (неспособность сказать «нет», личная неорганизованность, излишняя коммуникабельность, синдром «откладывания»).

Точное определение стратегической цели. Множество людей попусту тратят время и свою энергию на дело, но отчетливо не представляют себе конечный результат, они сбиваются еще на старте. Очень важна правильная постановка задачи, и решать ее лучше поэтапно.

Сосредоточение на главном. Эффективна запись дел в порядке важности или срочности. Каждый день нужно приниматься за новое дело в порядке приоритетов, и решать его до конца. Можно взять на вооружение правило «чистой страницы», оно требует обязательного перенесения на другие дни незаконченных дел.

Стимулы. Люди лучше выполняют то, что хочется делать. Важно придать делу интерес, и продуктивность автоматически повысится.

Твердые сроки. Один из способов самоконтроля – назначить для выполнения определенного задания определенный срок. Но следует помнить, что сроки должны быть реальными, и их нужно твердо придерживаться.

Решительность. Ни в коем случае нельзя откладывать дела. Поэтому, располагая определенными фактами, нужно действовать незамедлительно.

Умение говорить «нет». Иначе возникает риск оказаться вовлеченным в дела, лежащие вне компетенции.

Нецелесообразные телефонные разговоры. Телефон часто экономит время при получении данных, договоренности о встрече. Но всегда есть искушение вовлечения в долгую отвлеченную беседу. Следовательно, важна постановка цели разговора.

Ведение записной книжки (органайзера, дневника). Запись всех предстоящих дел, планов, контактов существенно экономит время, силы, также является показателем уровня самоорганизации.

Ликвидация досадных помех. Друзья, коммуникабельные коллеги могут часто отвлечь от выполняемой работы, сбить сроки.

Умение слушать. Возможность избежать серьезных ошибок, повторений и переделок благодаря стремлению с первого раза получить исчерпывающие сведения и указания.

Отказ от шаблонного мышления. Всегда существует возможность изменить что-либо в своей работе, усовершенствовать ее.

Использование времени в полном объеме. Во время ожидания, поездок можно заняться планированием времени, рабочего дня, обдумывания важных задач.

Смена рода деятельности. Меняя род занятий, существует возможность отвлечься, побороть усталость и, как следствие, работать продуктивнее.

Внимание к мелочам. Можно избежать небольших задержек, если предупреждать наступление внезапных кризисов. Например: необходимо следить за состоянием офисной техники, не допуская ее внезапных поломок.

Раннее начало работы. Начиная рабочий день раньше всего на 15-20 минут, существует вероятность задать тон всему дню и добиться поразительных результатов.

Незамедлительное действие. Если работник знает, с чего начать, то браться за работу следует незамедлительно.

Воспитание уважения к своему времени.

Для эффективной организации стоит избегать ряда основных ошибок:

Не стремится сделать все сразу. Подходить к заданию стоит планомерно.

Не стоит переносить принятие решения на неопределенный срок.

Не пренебрегать вопросами планирования.

Не стоит заниматься несколькими задачами одновременно, т.к. скорее всего ни одна из них не будет завершена полностью.

Придерживаться распорядка дня и недели.

Благодаря планированию и четкой организации личного труда можно оптимизировать затраты рабочего времени, свести непродуктивные расходы к минимуму. Разумеется, сотрудники не могут управлять самим временем, но способны управлять рабочими делами с учетом данного фактора.

Эффективное управление трудовыми ресурсами невозможно без адекватной информации. Поэтому в процессе деятельности предприятия регулярно собираются данные, характеризующие различные аспекты состояния трудовых ресурсов, и проводится их детальный анализ. В нём рассматриваются различные стороны управления трудовыми ресурсами предприятия – производительность, издержки на рабочую силу и т.д.

Изучение затрат рабочего времени имеет большое значение, т.к. исходя из информации, получаемой в его результате решается большинство задач, связанных с организацией труда и его нормированием.

Исследования проводятся с целью определения структуры операций, затрат рабочего времени, рационализации приемов и методов труда, выявления причин невыполнения норм, нерациональных затрат и потерь рабочего времени, получения данных о факторах, влияющих на время выполнения элементов операций, разработки нормативных материалов, оценки качества норм и нормативов, а также для решения других задач.

Исследование трудового процесса предполагает анализ всех его характеристик, которые влияют на затраты труда и эффективность использования производственных ресурсов. Изучаются технологические параметры оборудования, его соответствие эргономическим требованиям, условия труда, применяемая технология, организация и обслуживание рабочего места, а также профессионально-квалификационные, психофизиологические, социальные характеристики работников и другие факторы. Методы получения и обработки информации выбираются исходя из целей исследования. Оптимальным является минимум суммарных затрат, связанных с получением необходимой информации и ее последующим использованием.

Наибольшее значение имеет решение двух задач, связанных с исследованием трудовых процессов. Первая связана с определением фактических затрат времени на выполнение элементов операций. Вторая – с установлением структуры затрат времени на протяжении рабочей смены или ее части.

Определение продолжительности элементов операции необходимо для разработки нормативов времени, выбора наиболее рациональных методов труда, анализа норм и нормативов. Структура затрат рабочего времени используется при разработке нормативов подготовительно-заключительного времени, времени обслуживания рабочего места, оценке эффективности использования рабочего времени, анализе существующей организации труда.

Актуальность темы курсовой работы определяет роль эффективного использования рабочего времени, обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, выявление непроизводительных затрат рабочего времени, эффективности использования трудовых ресурсов.

Целью написания данной курсовой работы является подробное изучение затрат и методов исследования затрат рабочего времени, анализ использования рабочего времени на предприятии, а также разработка мероприятий по оптимизации затрат рабочего времени.

В соответствии с указанной целью были поставлены следующие задачи:

1. Провести теоретический анализ литературы по данной теме;

2. Дать краткую характеристику предприятия, выявить потери рабочего времени и определить резервы рабочего времени;

3. Предложить мероприятия, направленные на более рациональное использование фонда рабочего времени.

Объектом исследования курсовой работы является ОАО «Байкальская лесная компания».

Глава 1. Теоретические основы изучения затрат рабочего времени

1.1. Затраты рабочего времени при исполнении рабочих операций

Так как затраты рабочего времени разнообразны, их классифицируют в целях изучения и анализа. Классификация является основой для изучения фактических затрат рабочего времени, сопоставления и анализа результатов наблюдения в целях выявления резервов роста производительности труда, определения необходимых затрат времени по элементам трудового процесса и установления норм.

Под рабочим временем понимается продолжительность рабочего дня, рабочей недели, установленная законодательством, а также время, которое трудящийся находится на предприятии в связи с выполняемой им работой.

В зависимости от назначения рабочее время делится на время работы и время перерывов .

Под временем работы понимается часть рабочего дня, в течение которой производиться выполняемая работа.

Под временем перерывов понимается часть рабочего дня, в течение которой трудовой процесс не осуществляется по различным причинам.

Время работы в свою очередь подразделяется на два вида затрат: время выполнения производственного задания (Т впз) и затраты времени, которые не обусловлены производственным заданием, ( Т нпз).

Время выполнения производственного задания включает в себя подготовительно-заключительное , оперативное и время обслуживания рабочего места.

ПЗ - подготовительно-заключительное время (Т пз) – это время, которое затрачивается на подготовку себя и своего рабочего места к выполнению производственного задания, а также на все действия по его завершению. Его особенностью является то, что оно затрачивается один раз на работу и не зависит от объёма работы, выполняемой по данному заданию.

ОП - оперативное время (Т оп) – это время, в течение которого рабочий выполняет задание (изменяет свойства предмета труда), а также время на выполнение вспомогательных действий, необходимых для осуществления изменений свойств предмета труда. Оно делится на основное (технологическое) и вспомогательное. Основное (Т ос), или технологическое, время – это время, затраченное непосредственно на изменение предмета труда. В течение вспомогательного времени (Т вс) выполняются действия, необходимые для осуществления основной работы.

Затраты времени, связанные с уходом за рабочим местом и поддержанием оборудования, инструментов и приспособлений в рабочем состоянии в течение смены относят ко времени обслуживания рабочего места (Т орм) - ОРМ. В машинных и автоматизированных процессах оно включает в себя время технического (Т то) и время организационного (Т оо) обслуживания рабочего места. Ко времени технического обслуживания рабочего места относится время на обслуживание рабочего места в связи с выполнением данной операции или конкретной работы (замена затупившегося инструмента и др.). К организационному обслуживанию относится уход за рабочим местом в течение смены, а также уборка рабочего места в конце смены.

В некоторых отраслях промышленности (угольной, металлургической, пищевой и др.) затраты времени на обслуживание рабочего места не выделяются, а относятся к подготовительно-заключительному времени.

Время перерывов в работе подразделяют на время регламентированных и нерегламентированных перерывов .

Время регламентированных перерывов в работе включает в себя время перерывов в работе, обусловленных технологией и организацией производственного процесса, а также время на отдых и личные надобности исполнителя работ.

ТОП - время перерывов в работе, обусловленных технологией и организацией производственного процесса (Т топ)- время, необходимость которого вызывается спецификой технологического процесса или организацией производства (например, перерыв в работе монтажников конструкций на время подъема краном плиты перекрытия или перерыв в работе горняков в связи с проветриванием забоя после взрывания заряженных шпуров).

ОЛН - время на отдых и личные надобности предоставляется работникам на отдых, производственную гимнастику и т.п. для поддержания их нормальной трудоспособности и предупреждения переутомления (Т отд), а также на личную гигиену и отправление естественных надобностей (Т лн).

Время нерегламентированных перерывов в работе - время перерывов, вызванных нарушением нормального хода производственного процесса, недостатками в организации производства и нарушениямитрудовой дисциплины.

ПО - время перерывов в работе, которые вызваны недостатками в организации производства (Т по), возникающими, например, в связи с несвоевременной подачей на рабочее место материалов, сырья, полуфабрикатов, неисправностью оборудования, перебоями в подаче электроэнергии и др.

ПП – прочие перерывы (Т пп) - время перерывов, возникающих в результате нарушения правил трудового распорядка (опозданий на работу, самовольных отлучек с рабочего места, преждевременного ухода с работы, посторонних разговоров в процессе работы и др.), а также простоев работников, которые не могут работать из-за нарушений трудовой дисциплины другими членами коллектива (например, на конвейере) и т.д.

При установлении норм труда и анализе затрат рабочего времени последние делятся на нормируемые и ненормируемые. К нормируемым относятся затраты оперативного времени, времени обслуживания рабочего места, на отдых и личные надобности, регламентированных перерывов по организационно-техническим причинам, подготовительно-заключительного времени.

Все затраты рабочего времени можно представить в виде схемы.

1.2. Методы исследования затрат рабочего времени

Методы исследования трудовых процессов могут классифицироваться по ряду признаков: цели исследования, количеству наблюдаемых объектов, способу проведения наблюдения, форме фиксации его данных и т.п.

По количеству наблюдаемых объектов различают индивидуальные, групповые, маршрутные наблюдения. Индивидуальным является наблюдение за одним объектом; групповым – за несколькими объектами. Разновидности группового наблюдения: бригадное и многостаночное наблюдения. Маршрутным считается наблюдение за объектом, который перемещается по определённому маршруту, или за несколькими объектами, расположенными сравнительно далеко друг от друга и за которыми наблюдатель перемещается по соответствующему маршруту.

По способу наблюдений и регистрации результатов различают визуальный, автоматический и дистанционный методы.

При визуальном методе наблюдатель вручную регистрирует результаты по показаниям приборов времени (часов, секундомеров и др.), а также счетчиков количества случаев затрат времени. Основными недостатками этого метода являются: субъективность регистрации отклонений в трудовом процессе и оценке темпа работы, ошибки при считывании показаний приборов времени, необходимость присутствия наблюдателя в непосредственной близости от объекта наблюдения, затруднительность в исследовании быстро протекающих процессов. Визуальные наблюдения значительно облегчаются, если используются приборы, полуавтоматически измеряющие продолжительность элементов процессов.

Особенность автоматического способа в том, что результаты наблюдений фиксируют без участия наблюдателя специальные приборы на кино-, фотопленку, видео и т.д., что позволяет фиксировать не только время, но и сами процессы. Это позволяет анализировать рациональность движений и действий, сравнивать выполнение одних и тех же приемов разными рабочими, создавать учебные материалы для подготовки других рабочих.

Однако присутствие наблюдателя непосредственно у рабочего места может оказать негативное психологическое воздействие на рабочего, в результате чего его повышенная нервозность может привести к искажению действительных показателей выработки.

Для того чтобы не отвлекать исполнителя от работы, существует дистанционное наблюдение , которое ведется с помощью скрытых камер. Наблюдение по монитору не отвлекает рабочего, а все неясности (причины отлучки, сбои в работе и др.) можно выяснить в конце смены у самого рабочего или у его окружающих.

В зависимости от назначения, цели проведения и содержания изучаемых затрат наблюдения подразделяются на: фотографию рабочего времени, хронометраж и фотохронометраж .

Фотография рабочего времени

Фотографией рабочего времени (ФРВ) называется исследование трудового процесса, имеющие целью выявить затраты рабочего времени в течение изучаемого периода (часто целой смены), определить резервы повышения производительности труда. Она позволяет вскрыть причины потерь рабочего времени и, устраняя их, улучшать использование рабочего времени на протяжении смены. При проведении ФРВ измеряются и фиксируются все без исключения затраты рабочего времени и особенно тщательно - потери времени по различным причинам.

ФРВ является важным средством изучения организации труда и производства, а также одним из методов установления нормативов времени подготовительно-заключительной работы, обслуживания рабочего места и отдыха. С помощью фотографии рабочего времени изучают использование рабочего времени лучшими рабочими с целью распространения их опыта: проектируют наиболее рациональное (принимаемое за норму) распределение времени рабочей смены по классификационным группам (категориям) затрат времени: анализируют потери рабочего времени и организационно-технические причины, вызывающие их, с целью выработки мероприятий по устранению неполадок и улучшению использования рабочего времени: определяют необходимое количеств рабочих, обслуживающих агрегаты и машины, т.е. устанавливают нормы обслуживания: учитывают фактическую выработку продукции и темп ее выпуска.

Этапы проведения фотографии рабочего времени

1) подготовка к наблюдению;

2) проведение самих наблюдений за выбранным объектом;

3) обработка и анализ данных наблюдения;

4) разработка мероприятий по устранению потерь рабочего времени и проектирование нормального баланса рабочего времени.

При умелом, широком и систематическом применении ФРВ руководитель предприятия всегда будет иметь ясное представление о работе и простоях рабочих и оборудования, о причинах потерь рабочего времени.

Различают дублированную и пикетную фотографию рабочего дня.

Дублированную фотографию рабочего дня проводят одновременно два работника. Этот способ применяют, когда видимость объекта наблюдения ограничена. Наблюдатели работают независимо друг от друга, а по окончании работы сопоставляют результаты, чтобы получить общую картину.

Пикетная фотография рабочего дня проводится несколькими наблюдателями, которые располагаются в определенных пунктах и фиксируют момент прохождения наблюдаемого объекта через данный пункт. Этот способ чаще всего применяется при изучении работы транспорта, т.к. по правилам безопасности наблюдатель не может все время перемещаться вместе с транспортом.

По количеству объектов наблюдения, формам организации труда и т.д. ФРВ подразделяют на индивидуальную, групповую, бригадную, массовую, маршрутную, самофотографию, многостаночную, целевую, фотографию производственного процесса и фотографию использования оборудования . Рассмотрим некоторые из них.

В ходе индивидуальной ФРВ наблюдатель изучает затраты рабочего времени одного исполнителя, работающего на одном рабочем месте или время использования оборудования в течение рабочей смены или ее части.

Групповой называют фотографию рабочего времени, при которой один наблюдатель одновременно изучает работу нескольких исполнителей.

Особенности групповой фотографии:

1. Устанавливают последовательность порядка наблюдения за рабочими местами.

2. Время наблюдения делят на интервалы. Точность результатов будет напрямую зависеть от величины интервалов.

3. Чтобы облегчить запись в наблюдательном листе, затраты обозначают легко запоминаемыми цифровыми или буквенными обозначениями.

В отношении полноты, детальности и точности групповая фотография существенно уступает индивидуальной, однако, к преимуществам групповой фотографии относятся возможность одновременного охвата одним наблюдателем больших групп рабочих, а также простота записи и обработки, что приводит к снижению трудоемкости.

Самофотография. Метод изучения трудовых процессов, при котором сами исполнители регистрируют продолжительность и причины потерь рабочего времени на специальных бланках называется самофотографией.

Выводы, сделанные на основе фотографии рабочего дня, могут оказаться характерными только для наблюдаемого объекта и соответствующего интервала времени. Хотя самофотография характеризует потери рабочего времени по организационно-техническим причинам не менее объективно, чем ФРВ, она не дает представление о потерях рабочего времени по вине самого исполнителя. Поэтому наряду с самофотографией нужно проводить и ФРВ.

При проведении ФРВ все без исключения затраты рабочего времени на протяжении целой смены (или части ее) непрерывно фиксируются в наблюдательном листе.

Форма 1.1. Наблюдательный лист ФРВ

На основании проведенных фотографий рабочего времени составляется сводная таблица одноименных затрат рабочего времени, определяются средние величины по одноименным затратам и потерям рабочего времени, проводится анализ необходимости и целесообразности этих затрат и перерывов в работе.

Форма 1.2. Сводная таблица одноименных затрат рабочего времени и перерывов

После составления сводки одноименных затрат, необходимо составить баланс рабочего времени и представить его в виде таблице по форме 1.3.

Форма 1.3. Баланс рабочего времени

Сопоставление данных фактического и нормального баланса рабочего времени позволяет определить следующие показатели: коэффициент использования сменного времени, коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам, коэффициент потерь рабочего времени в связи с нарушениями трудовой дисциплины, коэффициент возможного уплотнения рабочего дня, коэффициент возможного повышения производительности труда за счет устранения выявленных потерь времени .

Хронометраж

Хронометраж – это изучение и измерение отдельных, циклически повторяющихся элементов операции, отдельных элементов операции. Его проводят, как правило, на работах, которые характеризуются частой повторяемостью и постоянством степени влияния факторов на время их выполнения. Основные цели хронометража: установление норм времени и получение данных для разработки трудовых нормативов, изучение рациональных приемов и методов труда, проверка качества действующих норм, выявление причин невыполнения или значительного перевыполнения норм.

Наиболее уместно изучать этим методом небольшие по продолжительности операции, которые не могут быть замерены в процессе фотографии рабочего дня. Проводят хронометражные наблюдения через 45-60 мин после начала работы (с целью исключения времени врабатывания) и за 1,5-2 ч до окончания рабочего дня.

Различают три способа проведения хронометража: непрерывный - по текущему времени, когда замеряются все элементы, циклически повторяющиеся в определенном порядке; выборочный , когда замеряются отдельные приемы работы независимо от их последовательности выполнения; цикловой - когда исследуются элементы операции,имеющие очень малую продолжительность, что не позволяет визуально измерять их без объединения в группы, каждая из которых в цикле периодически повторяется.

Также хронометраж разделяют на индивидуальный и групповой (бригадный) в зависимости от численности наблюдаемых рабочих.

С помощью индивидуального хронометража определяют затраты времени отдельными исполнителями, что позволяет изучить работу с максимальной степенью ее детализации.

При групповом хронометраже один наблюдатель изучает работу группы рабочих, выполняющих одну производственную операцию. Его применяют для изучения состава группы и рационального распределения в ней работы между рабочими. Для достижения большей точности ставят двух хронометражистов, ведущих наблюдение независимо друг от друга, а по окончании работы сверяют данные полученные каждым из наблюдателей.

Основные этапы хронометража:

1. Подготовка к наблюдению - ознакомление с операцией, расчленение трудового процесса на составляющие элементы, определение фиксажных точек (начало и окончание каждого элемента),определение необходимого числа замеров.

Фиксажные точки – это отчетливые внешние признаки, определяющие начальные и конечные моменты каждого из измеряемых элементов операции. Если проводится сплошное наблюдение, конечная фиксажная точка предыдущего элемента является в то же время начальной для последующего.

2. Наблюдение - заполнение листа наблюдений в таблице по форме 1.4.

Форма 1.4. Наблюдательный лист

3. Обработка, анализ данных наблюдения - проверка длительности каждого элемента операции, проверка устойчивости хронометражных рядов (хронорядов), сравнение с действующими нормативами; определение с учетом передового опыта и внедренных оргтехмероприятий рационального состава операции, продолжительности ее элементов и операции в целом .

Во всяком хроноряде имеет место некоторое рассеяние его продолжительностей. Колебания зависят от выполняемой работы, уровня ее механизации, длительности элементов операции, типа производства, измерительных приборов, квалификации наблюдателя.

Чтобы оценить хроноряд относительно его колебания, применяютфактический коэффициент устойчивости хроноряда :

K y =t max /t min

где t max – максимальная продолжительность элемента операции, а t min – минимальная.

Фотохронометраж.

Посредством хронометража рабочее время изучают тогда, когда по организационно-техническим причинам или в связи с особыми правилами производственных работ не представляется возможным проведение хронометража.

Фотохронометраж представляет собой комбинированный способ изучения рабочего времени, основанный на совмещении хронометража и фотографии рабочего времени. Сущность его в том, что фотография рабочего времени в отдельные периоды времени дополняется хронометражем.

Существенным преимуществом перед раздельным проведением хронометража и ФРВ является то, что за один и тот же период времени можно получить данные и о целесообразности использования сменного времени, и о структуре оперативного времени и рациональности приемов при выполнении основной работы.

Этот метод имеет особо важное значение при изучении времени исполнителей, занятых в течение смены на нескольких видах работ, характеризующихся цикличностью повторения, когда заранее невозможно установить время и последовательность их выполнения.

В зависимости от целей наблюдения, количества наблюдаемых объектов, числа наблюдателей и характера производственного процесса, выделяют индивидуальный, групповой, дублированный и комплексный фотохронометраж.

Индивидуальный фотохронометраж, который изучает работу одного исполнителя, применяется, когда требуется повышенная точность замеров времени и большая степень детализации рабочего процесса.

Основное назначение группового фотохронометража – изучить согласованность работы членов бригады, степень их загруженности, организацию работы, выявить причины и продолжительность потерь рабочего времени, исследовать другие вопросы, не требующие точных замеров времени.

Дублированное наблюдение подразумевает, что за рабочим процессом наблюдают одновременно два хронометражиста. При этом оба наблюдателя могут работать самостоятельно или один из них фиксирует время, а другой описывает трудовые приемы.

Комплексные наблюдения дают возможность выявить взаимосвязь отдельных производственных процессов, изучить производственный ритм работы, определить степень рационального использования машин, разработать конкретные мероприятия по улучшению работы и росту производительности труда. При этом виде наблюдения группа наблюдателей изучает работу бригады, цеха, отдела или предприятия в целом, позволяя охватить всю совокупность производственных процессов или их значительную часть.

Глава 2. Изучение затрат рабочего времени на примере ОАО «Байкальская лесная компания»

2.1. Краткая характеристика деятельности предприятия

Открытое акционерное общество "Байкальская лесная компания" - это холдинговая компания нескольких мощных производственных комплексов Восточной Сибири и крупнейший в Бурятии производитель и экспортер высококачественной лесопродукции.

Обладая собственными сырьевой и производственной базами, Компания специализируется на лесозаготовках и деревообрабатывающем производстве. В состав Компании входят лесозаготовительные предприятия, лесоперевалочные базы, лесопильно-деревообрабатывающий завод, ремонтно-механические мастерские, подразделения по обслуживанию производства автомобильным и железнодорожным транспортом, тепло-энергоснабжению, строительству и ремонту лесных дорог, зданий и сооружений и др.

В число активов Компании входят производственные мощности нескольких лесопромышленных компаний, мебельное объединение, ряд крупных леспромхозов.

В капитале предприятия принимает участие Республика Бурятия в лице Государственного комитета по управлению имуществом.

ОАО "Байкальская лесная компания" владеет значительными ресурсами древесного сырья - лесосырьевая база Компании занимает территорию площадью 368,4 тыс. Га, специализируется на лесозаготовках и деревообрабатывающем производстве. Предприятия, входящие в состав Компании обеспечены всей необходимой производственной инфраструктурой, ремонтной базой, запасами леса, выделенными сроком на 50 лет, трудовыми ресурсами. Размер лесосечного фонда позволяет Компании осуществлять годовую лесозаготовку в объёме 1 200 000 кбм.

Лесозаготовительная деятельность осуществляется на участках лесного фонда, находящихся в пользовании Компании на условиях договоров аренды с лесхозами Прибайкальского и Заиграевского районов республики Бурятия.

Помимо лесозаготовительной и деревообрабатывающей деятельности, Компания, имея в арендном пользовании 150 универсальных платформ и являясь компанией оператором МПС России по транспортировке и экспедированию грузов по железной дороге, осуществляет перевозку лесных грузов одновременно по нескольким маршрутам перевозок.

Основные виды деятельности предприятия:

1. Лесозаготовка.

2. Деревообрабатывающее производство.

3. Транспортировка экспедирование грузов железнодорожным транспортом.

Профильными для Компании видами продукции являются:

Пиломатериал ГОСТ 26002-83, 8486-86 (в т.ч. сушеный, строганый) до 150 000 кбм в год;

Пиловочник ГОСТ 22298-83, 9463-88 до 200 000 кбм в год;

Шпала железнодорожная до 70 000 штук в год;

Изделия столярного производства.

Доминирующая порода - сосна, кроме этого, возможна поставка лесопродукции из сибирской лиственницы, осины.

Многолетний опыт сотрудничества с импортерами лесопродукции КНР, Японии и США позволяют Компании большую часть своей продукции экспортировать в страны дальнего зарубежья.

Основные партнеры по бизнесу:

Торговая компания "Юнь Чоу", Эрляньская компания по международной торговле "Юунь Цзу" (КНР);

Корпорация "Форп" (США);

Байкальский целлюлозно- бумажный комбинат (Россия);

Селенгинский целлюлозно-картонный комбинат (Россия);

Восточно - Сибирская железная дорога (Россия).

В число сторонних поставщиков Компании входят предприятия трех областей Восточной Сибири.

География поставок продукции Байкальской лесной компании постоянно расширяется.

Большое значение в Компании придается решению проблемы охраны окружающей среды, ведь лесозаготовительная деятельность ведется в водоохранной зоне озера Байкал. Выбросы в атмосферу и вредные промышленные отходы сведены к предельному минимуму.

В Компании работает 2 524 человек, высокая квалификация которых и преданность выбранной профессии являются гарантией качества выпускаемой продукции.

Руководство предприятием осуществляет Генеральный директор Пруидзе Евгений Варламович, кандидат технических наук, работает в отрасли более 12 лет.

2.2. Изучение затрат рабочего времени укладчика пиломатериалов

В качестве объекта изучения затрат рабочего времени на ОАО «Байкальская лесная компания» мною был выбран такой специалист, как укладчик пиломатериалов, деталей и изделий из древесины третьего разряда.

Укладчик пиломатериалов, деталей и изделий из древесины относится к категории технических исполнителей, назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия по представлению начальника деревообрабатывающего цеха.

Укладчик пиломатериалов, деталей и изделий из древесины должен знать: устройство и назначение применяемых механизмов; виды и назначение укладываемой продукции и заготовок; технические инструкции по упаковке продукции; технические требования к подготовке пилопродукции и изделий для сушки; технологию хранения крупногабаритных изделий на складах; безопасные приемы открывания тары; способы укладки металлических стяжек в ящики.

Должностные обязанности укладчика пиломатериалов, деталей и изделий из древесины .

1. Укладчик пиломатериалов, деталей и изделий из древесины перед началом рабочего дня:

Принимает рабочее место;

Подготавливает рабочее место и средства индивидуальной защиты;

Проверяет исправность оборудования, инструментов и приспособлений;

2. В процессе работы укладчик пиломатериалов, деталей и изделий из древесины:

Соблюдает требования личной гигиены и производственной санитарии;

Использует средства индивидуальной защиты;

Соблюдает правила использования технологического оборудования, приспособлений и инструментов, способы и приемы безопасного выполнения работ;

Немедленно ставит в известность непосредственного руководителя о всех недостатках, обнаруженных во время работы;

Оказывает первую (доврачебную) помощь пострадавшим при травмировании, отравлении и внезапном заболевании;

3. В течение рабочего дня укладчик пиломатериалов, деталей и изделий из древесины:

Подготавливает к работе необходимые инструменты и приспособления;

Подносит упаковочные материалы;

Осуществляет укладку для хранения или транспортировки заготовок;

Производит установку (укладку) готовых изделий на складах готовой продукции;

Осуществляет укладку для хранения крупногабаритной продукции;

Производит укладку на трековую тележку вручную или при помощи подъемно-транспортных средств пиломатериалов и заготовок для камерной сушки или транспортировки.

Выполняет ручное пакетирование пиломатериалов с раскладкой в пакеты по длинам;

Осуществляет укладку и перекладку пиломатериалов в пакетах;

Производит упаковку и маркировку пакетов в соответствии с инструкциями по упаковке;

Осуществляет укладку и переборку вручную пиломатериалов при атмосферной сушке в рядовых штабелях с подачей досок на штабель автопогрузчиком или другими подъемно-транспортными механизмами;

Производит упаковку пиломатериалов вручную стальными лентами в соответствии с техническими условиями на упаковку;

Выполняет разметку и раскрой стальных лент перед упаковкой;

Участвует в формировании и разборке пакетных штабелей с применением автолесовозов и автопогрузчиков;

Ведет установленную документацию;

4. Укладчик пиломатериалов, деталей и изделий из древесины в конце рабочего дня:

Осуществляет уборку рабочего места;

Сдает рабочее место;

Режим работы укладчика пиломатериалов, деталей и изделий из древесины определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.

В курсовой работе был использован такой метод исследования затрат рабочего времени как фотография рабочего дня. При проведении фотографии рабочего дня в наблюдательном листе на протяжении целой смены непрерывно фиксировались все без исключения затраты рабочего времени укладчика пиломатериалов на ручную укладку пиломатериалов в плотные пакеты с ошкуровкой. Были составлены три фотографии рабочего дня.

Таблица 2.1. Карта фотографии рабочего дня

Таблица 2.2. Фотография рабочего дня укладчика пиломатериалов №1

№	Наблюдаемыедействия	Текущее время	Продолжительность	Индекс
Начало наблюдений	8.00
1	Одевание спец. одежды	8.05	5	ПЗ
2	Подноска нижних подкладок	8.10	5	ОП
3	Установка подкладок	8.12	2	ОП
4		10.00	108	ОП
5	Перерыв	10.15	15	ОЛН
6	Укладка пиломатериалов с ошкуровкой с 2х сторон	11.50	95	ОП
7	Уборка рабочего места	12.00	10	ОРМ
8	Обед	13.00	60
9	Укладка пиломатериалов с ошкуровкой с 2х сторон	13.54	54	ОП
10		13.58	4	ПП
11	Укладка пиломатериалов с ошкуровкой с 2х сторон	15.00	62	ОП
12	Перерыв	15.15	15	ОЛН
13	Разговор с мастером по производственным проблемам	15.20	5	ПО
14	Укладка пиломатериалов с ошкуровкой с 2х сторон	16.42	82	ОП
15		17.00	18	ПЗ
ИТОГО		480

Таблица 2.3. Фотография рабочего дня укладчика пиломатериалов №2

№	Наблюдаемые действия	Текущее время	Продолжительность	Индекс
Начало наблюдений	8.00
1	Одевание спец. одежды	8.05	5	ПЗ
2	Подноска нижних подкладок	8.10	5	ОП
3	Установка подкладок	8.17	7	ОП
4	Укладка пиломатериалов с ошкуровкой с 2х сторон	10.02	105	ОП
5	Перерыв	10.15	13	ОЛН
6	Укладка пиломатериалов с ошкуровкой с 2х сторон	11.50	95	ОП
7	Уборка рабочего места	12.00	10	ОРМ
8	Обед	13.00	60
9	Укладка пиломатериалов с ошкуровкой с 2х сторон	14.28	88	ОП
10	Посторонний разговор	14.37	9	ПП
11	Укладка пиломатериалов с ошкуровкой с 2х сторон	15.00	23	ОП
12	Перерыв	15.15	15	ОЛН
13	Укладка пиломатериалов с ошкуровкой с 2х сторон	16.45	90	ОП
14	Уборка рабочего места и снятие спец. одежды	17.00	15	ПЗ
ИТОГО		480

Таблица 2.4. Фотография рабочего дня укладчика пиломатериалов №3

№	Наблюдаемые действия	Текущее время	Продолжительность	Индекс
Начало наблюдений	8.00
1	Опоздание на работу	8.20	20	ПП
2	Одевание спец. одежды	8.24	4	ПЗ
3	Подноска нижних подкладок	8.27	3	ОП
4	Установка подкладок	8.31	4	ОП
5	Укладка пиломатериалов с ошкуровкой с 2х сторон	10.00	89	ОП
6	Перерыв	10.15	15	ОЛН
7	Укладка пиломатериалов с ошкуровкой с 2х сторон	11.53	98	ОП
8	Уборка рабочего места	12.00	7	ОРМ
9	Обед	13.00	60
10	Укладка пиломатериалов с ошкуровкой с 2х сторон	13.42	42	ОП
11	Ожидание подвоза сырья	13.59	17	ПО
12	Укладка пиломатериалов с ошкуровкой с 2х сторон	14.58	59	ОП
13	Перерыв	15.10	12	ОЛН
14	Укладка пиломатериалов с ошкуровкой с 2х сторон	15.44	34	ОП
15	Посторонний разговор по телефону	15.46	2	ПП
16	Укладка пиломатериалов с ошкуровкой с 2х сторон	16.50	64	ОП
17	Уборка рабочего места и снятие спец. одежды	17.00	10	ПЗ
ИТОГО		480

На основании проведенных фотографий рабочего времени составляем сводную таблицу одноименных затрат рабочего времени, определяем средние величины по одноименным затратам и потерям рабочего времени, проводим анализ необходимости и целесообразности этих затрат и перерывов в работе.

Таблица 2.5. Сводная таблица одноименных затрат рабочего времени

	Время по наблюдениям ФРВ, мин.					% каждой кат. затрат в общем времени наблюдения
	№1	№2	№3	Суммарное время по одноименным затратам	Среднее время по одноименным затратам
ПЗ	23	20	14	57	19	3,9
ОП	408	413	393	1214	405	84,4
ОРМ	10	10	7	27	9	1,9
ОЛН	30	28	27	85	28	5,8
ПО	5	17	22	7	1,5
ПП	4	9	22	35	12	2,5
Итого	480	480	480	480	100

По данным таблицы можно сказать, что оперативная работа составляет 84,4% или 405 минут времени смены, остальное время 75 минут или 15,6 % приходится на непроизводственные затраты.

После составления сводки одноименных затрат составляем баланс рабочего времени.Сопоставление фактического баланса времени с нормативным позволяет выявить отклонение от нормативных. Для расчёта нормативного баланса используют нормативы времени ПЗ (15), ОЛН (30), ОРМ и ТОП. Поскольку в деятельности укладчика пиломатериалов не предусмотрено время перерывов в работе, обусловленных технологией и организацией производственного процесса (ТОП), то нам остается рассчитать только норматив ОРМ. Данный норматив рассчитывается по формуле:

Т орм н =Т орм ф /Т оп ф *100%=9/405*100%=2,2%

Т.е. норма времени на обслуживание рабочего места составляет 2,2% от нормы оперативно времени. Далее необходимо рассчитать норму оперативного времени по формуле:

Т оп = T см - Т пз -Т олн -Т орм -Т топ =480-15-30-2,2%=426 минут

Таким образом величины нормативных затрат рабочего времени (в мин и %) и по всем категориям затрат времени образуют так называемый нормативный (рациональный) баланс рабочего дня. Сопоставление данных фактического и нормативного баланса рабочего времени показано в таблице.

Таблица 2.6. Баланс рабочего времени

Индекс затрат	Фактический баланс		Нормативный баланс		Недостаток		Излишек
	мин	%	мин	%	мин	%	мин	%
ПЗ	19	3,9	15	3,1	+4	+0,8
ОП	405	84,4	426	88,8	-21	-4,4
ОРМ	9	1,9	9	1,9	-	-	-	-
ОЛН	28	5,8	30	6,2	-2	-0,4
ПО	7	1,5	+7	+1,5
ПП	12	2,5	+12	+2,5
Итого	480	100	480	100	-23	-4.8	+23	+4,8

По данной таблице можно сказать, что фактический баланс отличается от планового. ПЗ на 4 минуты превысило нормативное время, ОЛН на 2 мин меньше, недостаток ОП составил 21 минуту.

Данные таблицы также позволяют определить следующие показатели использования фонда рабочего времени:

К исп – коэффициент использования сменного времени по формуле:

К исп =(ПЗ Н +ОП+ОРМ+ОЛН)/Т см *100%

К исп =(15+405+9+28)/480*100%=95,2%

К пот – коэффициент потерь рабочего времени по формуле:

К пот =(ПО+ПП+(ПЗ Ф -ПЗ Н))/Т СМ *100%

К пот =(7+12+(19-15))/480*100%=4,8%

Их расчётов выяснилось, что 95,2% сменного времени используется эффективно, а потери рабочего времени составляют 4,8% времени смены.

Из таблицы видно, что излишнее время тратится на подготовительно-заключительные работы. Это говорит о недостаточно высокой организации рабочего места, либо о недостаточной организованности самого рабочего. По возможности необходимо также исключить посторонние разговоры, которые составили 2,5 % или 12 минут рабочего времени.

Сокращая непроизводственные затраты времени, соответственно будет увеличиваться время оперативной работы, будет расти производительность труда.

Более точно определить факторы, повлиявшие на снижение эффективности использования рабочего времени, можно конкретизировав потери рабочего времени по данным таблицы.

Таблица 2.7. Состав внутрисменных потерь и непроизводительных затрат рабочего времени

Из таблицы видно, что 19 минут или 4% рабочего времени используется неэффективно. На это в большей степени влияет нарушение трудовой дисциплины рабочим, которое составляет 12 минут или 2,5% времени смены.

Коэффициент потерь рабочего времени в связи с нарушениями трудовой дисциплины:

К пп =Т пп ф /Т см *100%=12/480*100%=2,5%

Этот показатель говорит о не достаточно высоком уровне дисциплины на предприятии.

Коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам:

К по =Т по ф /Т см *100%=7/480*100%=1,5%

На предприятии необходимо предпринять меры по улучшению дисциплины труда и пересмотреть требования по организации обслуживания рабочих мест.

На основании выявленных потерь и непроизводственных затрат времени производится расчёт коэффициента уплотнения рабочего дня:

К упл =П вн /Т см *100%=19/480*100%=4%,

где П вн – потери внутренние.

Рост производительности труда за счёт уплотнения рабочего времени рассчитывается по формуле:

Возможность роста производительности труда в результате уплотнения рабочего времени на 5,2% говорит о недостаточно высоком уровне эффективности фактического использования рабочего времени.

Глава 3. Оптимизация затрат рабочего времени

Одним из важнейших условий выполнения плана производства, увеличения выработки продукции на каждого члена коллектива, а также рационального использования трудовых ресурсов является экономное использование рабочего времени. От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех технико-экономических показателей.

Сокращение и устранение внутрисменных потерь рабочего времени - важные условия интенсификации общественного производства, ускорения социально-экономического развития. Условиям сокращения потерь рабочего времени является обеспечение эффективного сочетания элементов производственного процесса - средств, предметов труда и самого труда. Этому будет способствовать высокий уровень организации рабочего места и его обслуживания, а так же устранение факторов оказывающих негативное влияние на эффективное использование рабочего времени.

Факторы, оказывающие влияние на использование эффективного фонда рабочего времени

1. Наличие сверхплановых необоснованных целодневных невыходов

2. Неэффективное использование сменного времени в результате нарушений трудовой дисциплины, плохой организации обслуживания рабочих мест и др. нарушений, приводящих к внутрисменным простоям.

3. Нарушение технологической дисциплины, отвлечение работников на выполнение непредусмотренной работы, что приводит к непроизводительным затратам рабочего времени.

4. Неритмичная работа производства, в результате отсутствия действенного календарно-оперативного планирования и учета производства, приводящего к недостаткам в управлении производством и непринятия своевременных мер к сглаживанию сезонных колебаний, что приводит к неравномерной загрузке рабочих и к потерям в производительности их труда.

5. Потери времени на ожидание, которые возникают в связи с плохим планированием, проблемами коммуникации и несовершенством управления запасами, что приводит к простоям, которые стоят времени и денег. Люди, операции или частично готовая продукция вынуждены дожидаться дальнейших действий, информации или материалов.

6. Потери при передвижении, т.е.затраты, связанные с излишним передвижением и перемещением рабочего, материалов, деталей, инструмента, обусловленные их нерациональным расположением. Это одна из наиболее неприятных потерь и для рядового персонала, и для руководства, так как потраченное время и простои лишают эффективности большинство производственных процессов, утяжеляя труд рабочих. Несмотря на то, что большинство производственных процессов изначально разрабатывались с учетом минимизации лишних движений, в основном это один из крупнейших источников потерь, возникающих незаметно и приводящих к сбоям. Такие перемещения можно устранить и за счет этого ускорить процесс.

7. Непроизводственные затраты времени, которые могут вызвать недостатки в организации производства и являются скрытыми потерями рабочего времени. В основном это потери по вине рабочих (брак и время на исправление брака, выполнение дополнительных объемов работ из-за низкого качества предшествующих работ и т. д.). Потери по вине администрации (нарушение правильности технологии работ), применение малоэффективных методов производства, которые возникают в результате завышения или занижения численности, а так же из-за несоответствия квалификации рабочих выполняемых работ.

Направления улучшения использования рабочего времени:

Обеспечение оптимальной и равномерной загрузки исполнителя;

Оснащение рабочего места всем необходимым и его рациональное размещение;

Рациональная организация рабочих мест, производственных линий, расположения мест хранения;

Обеспечение беспрерывного трудового процесса;

Оптимальное перемещение рабочего, материалов, инструмента в производственных процессах

Совершенствование приемов и методов труда;

Комплексное обоснование необходимых затрат труда;

Создание благоприятных условий труда и сохранения здоровья работающего;

Использование рабочих в соответствии с их способностями и квалификацией;

Соответствие количества и качества труда его оплате.

Все выше перечисленные условия могут прямо или косвенно повлиять на улучшение использования рабочего времени .

Анализ использования рабочего времени показывает, что ОАО «Байкальская лесная компания» использует имеющиеся трудовые ресурсы недостаточно полно. На предприятии необходимо провести мероприятия по улучшению условий труда и по повышению уровня дисциплины. Возможно, на данном предприятии не до конца продумана система организации труда, общая планировка рабочего места и система его обслуживания, не согласованы сроки поставки сырья, что влечёт за собой потери рабочего времени.

1. Первым мероприятием по повышению эффективности использования рабочего времени, предлагаемым в данной курсовой работе, является повышение уровня организации обслуживания рабочего места. По данным фотографии рабочего дня укладчик пиломатериалов теряет в среднем за смену 5 минут рабочего времени по причине несвоевременных поставок сырья.

Сократить потери можно путем выравнивания загрузки производственных линий с целью синхронизации процессов. При реализации данного мероприятия экономия времени в смену составит 5 минут или 1% сменного времени на одного рабочего.

2. Вторым мероприятием по повышению эффективности использования рабочего времени будет уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива. В нашем примере большая часть потерь рабочего времени вызвана субъективными факторами: опоздания, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Добиться этого можно повышением уровня дисциплины на предприятии посредством ужесточения штрафов за опоздания и разговоры на рабочем месте и наблюдением за строгим соблюдением правил внутреннего трудового распорядка.

Это приведет за собой экономию затрат времени на 12 минут или на 2,5%.

3. Третье – это уменьшение затрат времени на обслуживание рабочего места, а также на подготовительно-заключительные работы, которые в значительной мере определяются чисто организационными моментами. При осуществлении ряда мероприятий затраты этого времени удается значительно снизить.

Это позволит сократить затраты времени на 4 минуты или на 0,8%

4. Затраты времени на отдых укладчика пиломатериалов в большой мере определяются степенью оснащенности рабочего места подъемно-транспортными устройствами и механизацией ручных приемов. При отсутствии их укладчик производит установку и снятие деталей вручную, что вызывает необходимость дополнительных перерывов для отдыха. Возможно, что при переоснащении рабочего места процесс укладки пиломатериалов пойдёт быстрее, что повысит производительность труда рабочего, а также снизится доля вспомогательного времени

ПТ=(ОП н -ОП Ф)/ОП ф *100%=(426-405)/405*100=5,2

Следовательно, в результате внедрения мероприятий предложенных в курсовом проекте, производительность труда возрастет на 5,2%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе был осуществлен анализ использования рабочего времени на ОАО «Байкальская лесная компания». В соответствии с поставленными задачами в курсовой работе был выполнен обзор литературных источников по вопросам изучения затрат рабочего времени, была дана краткая характеристика предприятия, выявлены потери рабочего времени и определены резервы рабочего времени, а также предложены мероприятия, направленные на более рациональное использование фонда рабочего времени.

Была проклассифицированы и охарактеризованы затраты рабочего времени, а также была дана общая характеристика основных методов исследования трудовых процессов и затрат рабочего времени – фотографии рабочего дня, хронометража и фотохронометража.

В курсовой работе был осуществлен анализ использования рабочего времени на ОАО «Байкальская лесная компания» укладчиком пиломатериалов третьего разряда, который включил в себя:

Составление фотографии рабочего дня;

Определение величины внутрисменных потерь рабочего времени с помощью фотографии рабочего дня;

Расчёт нормативного баланса;

Составление баланса рабочего времени;

Определение состава внутрисменных потерь и непроизводственных затрат рабочего времени;

В ходе анализа выяснилось, что доля оперативной работы в составляет 84,4% или 405 минут времени смены, остальное время 75 минут или 15,6 % приходится на непроизводственные затраты.

Выяснилось также, что фактический баланс отличается от планового - ПЗ на 4 минуты превысило нормативное время, ОЛН на 2 мин меньше, недостаток ОП составил 21 минуту.

Были определены такие показатели использования фонда рабочего времени как К исп – коэффициент использования сменного времени и К пот – коэффициент потерь рабочего времени. Их расчётов выяснилось, что 95,2% сменного времени используется эффективно, а потери рабочего времени составляют 4,8% времени смены.

Из таблицы видно, что излишнее время тратится на подготовительно-заключительные работы, на перерывы по организационно-техническим причинам и на прочие перерывы. Это говорит о недостаточно высокой организации рабочего места о недостаточной организованности самого рабочего и о нарушении дисциплины.

При более точном определить факторов, повлиявшие на снижение эффективности использования рабочего времени, выяснилось, что 19 минут или 4% рабочего времени используется неэффективно. На это в большей степени влияет нарушение трудовой дисциплины рабочим, которое составляет 12 минут или 2,5% времени смены.

Затраты на устранение организационно-технических причин составили 7 минут или 1,5% времени смены, что говорит о недостаточно высоком уровне организации рабочего места.

Коэффициент потерь рабочего времени в связи с нарушениями трудовой дисциплины К пп =2,5%. Этот говорит о не достаточно высоком уровне дисциплины на предприятии.

Коэффициент потерь рабочего времени по организационно-техническим причинам К по =1,5%, что свидетельствует о низкой организации обслуживания рабочих мест.

На основании выявленных потерь и непроизводственных затрат времени был производён расчёт коэффициента уплотнения рабочего дня К упл =4%.

Рост производительности труда за счёт уплотнения рабочего времени составил ПТ=5,2%, что говорит о недостаточно высоком уровне эффективности фактического использования рабочего времени.

Итогом анализа использования рабочего времени является выявление резервов для повышения эффективности использования рабочего времени и предложение мероприятий для их использования.

Анализ использования рабочего времени показал, чтона предприятии необходимо провести мероприятия по улучшению условий труда и по повышению уровня дисциплины.

1. Первым мероприятием является повышение уровня организации обслуживания рабочего места. По данным фотографии рабочего дня укладчик пиломатериалов теряет в среднем за смену 5 минут рабочего времени по причине несвоевременных поставок сырья. Сократить потери можно путем выравнивания загрузки производственных линий с целью синхронизации процессов. При реализации данного мероприятия экономия времени в смену составит 5 минут или 1% сменного времени на одного рабочего.

2. Вторым мероприятием будет уменьшение потерь рабочего времени по субъективными факторами: опоздания, простои. Добиться этого можно повышением уровня дисциплины на предприятии посредством ужесточения штрафов за опоздания и разговоры на рабочем месте и наблюдением за строгим соблюдением правил внутреннего трудового распорядка. Это приведет за собой экономию затрат времени на 12 минут или на 2,5%.

3. Третье – это уменьшение затрат времени на обслуживание рабочего места, а также на подготовительно-заключительные работы, которые в значительной мере определяются чисто организационными моментами. Это позволит сократить подготовительно-заключительное время на 4 минуты или на 0,8%

4. Уменьшение затрат времени на отдых укладчика пиломатериалов, которые определяются степенью оснащенности рабочего места подъемно-транспортными устройствами и механизацией ручных приемов. При отсутствии их укладчик производит некоторые операции вручную, что вызывает необходимость дополнительных перерывов для отдыха. Возможно, что при переоснащении рабочего места процесс укладки пиломатериалов пойдёт быстрее, что повысит производительность труда рабочего, а также снизится доля вспомогательного времени

Рост производительности труда в целом по предприятию в результате введения предложенных в курсовом проекте мероприятий рассчитывается по следующей формуле:

ПТ=(ОП н -ОП Ф)/ОП ф *100%=(426-405)/405*100=5,2

Следовательно, в результате внедрения мероприятий предложенных в курсовом проекте, производительность труда возрастет на 5,2%