ГЛАВНАЯ Визы Виза в Грецию Виза в Грецию для россиян в 2016 году: нужна ли, как сделать

Основы формирования организационной культуры современных организаций. Формирование организационной культуры: от идеи до реализации

30.09.2019

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая -- это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая -- это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).

Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

- "глубиной";

Той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

Ясностью приоритетов.

"Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное "влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное-- организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации прежде всего являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

Выводы: в данной главе основное внимание было уделено изучению понятия «организационная культура». Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Организационная культура - один из важнейших факторов эффективности организации. Личная вера, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. На формирование, ее содержания и отдельных параметров оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения. Для поддержания культуры в организации использую ряд методов. Среди которых можно выделить: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные символы; поведение руководства; кадровая политика и др.

Тимиргалеева Рена Ринатовна
Гришин Игорь Юрьевич , доктор наук, профессор, профессор
Крымский федеральный университет имени В.И Вернадского, Институт педагогического образования и менеджмента

РАЗВИТИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
КОМАНДНЫЙ ДУХ
КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ

Успех организации определяется нравственными принципами, по которым живет предприятие, его общей культурой и духовным миром. Поэтому значительную роль в достижении успеха играет организационная культура.

Проектное управление как эффективный механизм менеджмента
Реинжиниринг как эффективный инструмент бизнес-моделирования
Эффективность стратегического управления логистической системой туристского обслуживания
Логистические аспекты формирования корпоративной системы управления
Управление прибылью предприятий туриндустрии в направлении обеспечения их эффективности

Американцами Т. Питерсом и Р. Уотерманом выделены основные принципы организационной культуры, способствующие успеху:

Решения принимаются даже в условиях нехватки информации;
Центральным моментом организационной культуры является удовлетворённость потребителя;
Поощрение самостоятельности и инициативности;
Человек воспринимается как важнейшая ценность и актив организации;
Руководители организации регулярно посещают управляемые ими объекты и непосредственно общаются с подчинёнными на местах их работы;
Строгая ориентация на основную деятельность, диверсификация не поощряется;
Простота организационной структуры, немногочисленный штат управления; сочетание гибкости (за счет минимума контроля и вмешательств руководства) и жёсткости (за счет общих ценностей) в организации .

Одним из важных элементов является организационная структура управления. Для небольших предприятий показала свою эффективность линейно-функциональная организационная структура, сочетающая в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления. Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций. Данная разновидность организационной структуры хорошо себя зарекомендовала на небольших предприятиях.

На таких предприятиях не наблюдается столкновений интересов блоков организационной структуры и полностью соблюдается принцип единоначалия, что позволяет каждому сотруднику быть подотчетным только одному руководителю.

На эффективно действующих предприятиях имеется четкая система разделения труда. Каждый блок организационной структуры выполняет только свои обязанности, отсутствует совмещение должностей или избыточные позиции. Также необходимо внедрять корпоративные порталы, к примеру, Bitrix24, в котором ведется учет сотрудников, ставятся рабочие задачи, и ведется учет клиентов компании в CRM-системе .

Успех организации определяется не только знаниями, не только прорывом в области техники и технологии, но и в большой степени нравственными принципами, по которым живет предприятие, его общей культурой и духовным миром. Поэтому значительную роль в достижении успеха играет организационная культура .

Под организационной культурой понимают систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. Организационная культура - основа жизненного потенциала организации. Опыт показывает, что процветающие компании, как правило, обладают высокой организационной культурой . Организационная культура компании тесно связана с общей культурой страны, региона, нации, под которой, как известно, понимают совокупность духовных, производственных и общественных достижений людей. Речь, язык, манера поведения, основные ценности, устойчивые нормы, принципы жизни и деятельности организации - все это отражает культуру организации и отличает одну организацию от другой, а также существенно влияет на развитие и выживание организации в долговременной перспективе . Рассмотрим основные элементы организационной культуры предприятия, которые включают в себя: традиции и обычаи; корпоративные ценности; стиль руководства; символика организации; деловой этикет .

В таблицах 1-5 рассмотрим составляющие организационной культуры предприятия, направленные на его развитие.

Как видно из таблицы 1 предприятие должно иметь стандартный набор корпоративных традиций и обычаев. Нужно также практиковать в достаточном количестве праздники, публичные благодарности и коллективный отдых.

Таблица 1. Анализ традиций и обычаев

Традиции и обычаи	Состояние на предприятии
Праздники	В компании принято коллективно отмечать только один праздник - Новый год. Организация мероприятия производится за счет компании, явка является добровольной. Как правило, на данное мероприятие приходит не менее 80% сотрудников. в компании принято коллективно отмечать только один праздник - Новый год. Организация мероприятия производится за счет компании, явка является добровольной. Как правило, на данное мероприятие приходит не менее 80% сотрудников.
Публичные благодарности	После завершения и сдачи проекта заказчику, все сотрудники собираются в комнате для переговоров. Затем, генеральный директор в краткой форме рассказывает о проделанной работе, благодарит всех сотрудников, принимавших участие в работах, связанных с данным проектом и бьет в миниатюрный гонг, тем самым показывая закрытие очередного проекта. Предполагается, что данная традиция повышает сплоченность коллектива и увеличивает осведомленность всех сотрудников о делах в компании.
Коллективный отдых	Периодически, после окончания рабочего дня в пятницу, можно устраивать просмотр художественных или документальных фильмов, связанных с деятельностью предприятия.

Таблица 2. Анализ корпоративных ценностей

Элементы корпоративных ценностей	Ситуация на предприятии
Миссия компании	Необходимо иметь четко обозначенную миссию, понятную её сотрудникам и клиентам.
Ключевая ценность организации	Основной, ключевой ценностью организации должны быть её внутренние и внешние клиенты. Не следует допускать мнения сотрудников о неправоте клиента, и нужно жестко порицать конфликты с клиентами.
Способы оценки результатов	Ключевой метрикой оценки результатов труда должна стать их польза для компании и влияние на прибыль.
Значимость сотрудников	Сотрудники должны стать основным средством достижения целей организации и по значимости занимать второе место после внешних клиентов компании.
Информированность сотрудников о ценностях организации	Сотрудники должны иметь четкое представление о ценностях организации. Новых работников следует знакомить с ценностями в процессе работы, получая обратную связь от руководителя и осмысливая ее.

Таблица 3. Анализ стиля руководства

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными	Ситуация на предприятии
Способ принятия решений	Ключевые решения, влияющие на деятельность предприятия могут приниматься высшим руководством единолично. Все остальные решения следует принимать коллегиально. Руководители отделов все решения, непосредственно затрагивающие сотрудников, также могут принимать коллегиально.
Доведение решения до исполнителей	Решения высшего руководства должны доводиться в виде предложений и распоряжений.
Распределение ответственности	Ответственность должна распределяться соответственно полномочиям.
Отношение к инициативе	Следует поощрять инициативу, направленную на интересы компании.
Принципы подбора кадров	Желательно при формировании штата отдавать предпочтение при прочих равных условиях коммуникабельным сотрудникам, хорошо знающим свое дело. Не следует испытывать боязнь излишне квалифицированных работников.
Отношение к знаниям	Необходимо поощрять самообразование. Руководители не должны допускать нехватку собственных знаний по определенным вопросам.
Стиль общения	Общение руководителей с подчиненными может носить дружеский характер, но без формальностей.
Характер отношений с подчиненными	Высшему руководству следует проявлять умеренную требовательность, не допускать излишнюю мягкость.
Отношение к дисциплине	Должна присутствовать умеренная формальность, но не допускается полное отсутствие дисциплины.
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	В равной степени следует использовать поощрения и наказания.

Определить тип организационной культуры можно исходя из классификации К. Камерона и Р. Куинна. Данная классификация предполагает деление организационные культуры на клановые (семейные), адхократические, иерархические (бюрократические) и рыночные . Для этого следует составить анкету и опросить по ней ряд сотрудников, что позволит выявить состояние организационной культуры предприятия, а также выявить существующие проблемы.

Влияние организационной культуры на деятельность предприятия в целом проявляется в достижении главной цели организационной культуры - в обеспечении самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала, повышении трудового потенциала организации, который является составляющей общего экономического потенциала фирмы.

Таблица 4. Анализ делового этикета

Элементы делового этикета	Ситуация на предприятии
Дресс-код	Можно практиковать свободный дресс-код для всех сотрудников, за исключением руководителей отделов. Причина этого заключается в том, что во время переговоров с владельцами малого или среднего бизнеса о продаже услуг предприятия или обсуждения текущего этапа проведения работ, может требоваться присутствие соответствующего руководителя отдела.
График работы	Оптимальный график работы с 9:00 до 18:00. Опоздания должны порицаться, в том числе, в виде материального или нематериального наказания.
Культура общения	Необходимо в общении обращаться на «Вы», независимо от должности сотрудника и возраста. Не следует допускать фамильярности в течение рабочего дня.
Отношение к конфликтам	Следует исключать наличие конфликтных ситуаций. Любое, вышедшее из под контроля разногласие, необходимо решать своевременно.
Уважение чужого мнения	Руководители должны уважительно относиться к мнению своих подчиненных. Следует внимательно относиться предложениям подчиненных.

Таким образом, исходя из вышесказанного и согласно теории «одномерных» стилей управления наиболее подходящим стилем для небольших предприятий является демократический стиль управления, предполагающий отсутствие явной авторитарности руководителя и наличие признаков либерального стиля управления.

Таблица 5. Влияние элементов организационной культуры на деятельность предприятия

Элементы организационной культуры	Состояние на предприятии	Влияние на деятельность
Традиции и обычаи	Средняя развитость	Положительно влияет на атмосферу в коллективе. Не имеет прямого влияния на прибыль и результаты деятельности предприятия.
Ценности	Не полностью проработаны	Положительно влияет на HR-бренд предприятия, продуктивность сотрудников. Имеет прямое влияние на прибыль компании и результаты деятельности.
Стиль руководства	Демократический	Благодаря демократическому стилю руководства, текучка кадров ниже, чем в среднем среди аналогичных предприятий. Имеет косвенное влияние на прибыль компании и результаты деятельности.
Символика	Имеется логотип	Позволяет быстро идентифицировать компанию среди конкурентов. Не имеет прямого влияния на производительность и результаты деятельности предприятия.
Деловой этикет	Демократичный и свободный	Отсутствие дресс-кода и обращение на «ты» улучшает моральный климат в коллективе. Не имеет прямого влияния на прибыль и результаты деятельности предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что наибольшее влияние на деятельность предприятия оказывают ценности компании и стиль руководства. Традиции, обычаи, символика, деловой этике либо вообще не имеют влияния на показатели эффективности деятельности, либо влияют минимально.

Большую роль на современных предприятиях играет HR-специалист. Однако не все предприятия готовы выделить данную вакансию. Вместе с тем, именно такой специалист может направить усилия коллектива на разработку и реализацию ряда эффективных мероприятий, что позволит увеличить уровень отождествления сотрудника со своей фирмой; укрепить командный дух; повысить чувство гордости у сотрудников организации; закрыть «дыры» в целостности организационной культуры и др.

Список литературы

Зайцев Л.А., Соколова М.И. Организационной поведение – М.: Экономистъ, 2016. – 211 с.
Камерон К., Куин Р. Диагностика и изменение организационной культуры – СПб.: Питер, 2015. – 390 с.
Карташова Л.В. Организационное поведение: учебн. пособие. – М.: ИНФРА, 2015. – 190 с.
Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учебн. пособие. – М.: Дело, 2016. – 390 с.
Модель государственно-частного партнерства / Тимиргалеева Р.Р., Казак А.Н., Гришин И.Ю., Харитонов В.И. // В книге: Информатика, управлiння та штучний iнтелект = Информатика, управление и искусственный интеллект 2014. С. 75.
Обобщенная модель динамики совокупных доходов туристско-рекреационного комплекса / Гришин И.Ю., Тимиргалеева Р.Р., Казак А.Н., Харитонов В.И. // В книге: Информатика, управлiння та штучний iнтелект = Информатика, управление и искусственный интеллект 2014. С. 21.
Семенов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика – Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2015. – 301 с.
Спивак В.А. Организационная культура – СПб: Нева, 2014. – 203 с.
Современные информационные технологии в организации эффективного управления логистикой туристической отрасли Крыма / Тимиргалеева Р.Р., Гришин И.Ю. // Гуманитарные науки (г.Ялта). 2014. № 1 (27). С. 112-118.
Экономический потенциал развития социально-экономических систем региона / Царегородцев Е.И., Сайранова М.В. // Йошкар-Ола, 2015.
Управление конкурентоспособностью предприятий, отраслей, регионов / Алуян В.С., Белова Е.О., Гавриш Е.С., Гришин И.Ю., Кобозева Е.М., Ковалёва Н.В., Коломыц О.Н., Клочко Е.Н., Прохорова В.В., Скульчес Д.В., Тимиргалеева Р.Р., Урманов Д.В., Черникова В.Е., Шелудько Е.Б., Шутилов Ф.В., Боярчук Н.К., Гайдатов А.В., Казак А.Н., Ланковская Е.К., Лукьянова Е.Ю. и др. Коллективная монография / Майкоп, 2016.

Факторы, влияющие на формирование организационной культуры.

Стихийно организационная культура всегда формируется как реакция на проблемные ситуации (внутри и вне организации), что позволяет организации адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей.

Первая проблема – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией, и как должно быть сделано.

Вторая проблема – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данный процесс вовлечены вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации.

Существует большое количество факторов, влияющих на то, как организации решают проблемы, тем самым влияя на особенности формирования культуры организации. Среди них отметим факторы внутреннего и внешнего окружения.

Внутренние факторы – это ситуационные факторы внутри организации. Среди них основные факторы формирования организационной культуры, с достаточной долей условности больше подвержены внутриорганизационной динамике, чем дополнительные.

При рассмотрении внешнего для организации окружения (почти не контролируемого), влияющего на формирование ее культуры, отметим деловую среду в целом и в отрасли в частности и образцы национальной культуры.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы.

Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.

Основные этапы работы по формированию организационной культуры по М. Магура приводятся на рисунке.

Таблица 1. Этапы формирования организационной культуры.

1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образов поведения).

2. Исследование сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся организационной культурой выработанной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей.

3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью ликвидировать негативные ценности.

5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и влияние необходимых корректив.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:

Первая задача – ясно осознать (сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.

Вторая задача – прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.

Третья задача - оценка имеющегося разрыва, т.е. степени соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.

В контексте «Управления персоналом» вызывают определенный интерес вопросы управляемого формирования, поддержания, а при необходимости и изменения организационной культуры.

Формирование в организации определенной культуры во многом связано со спецификой профессиональной деятельности ее сотрудников, отрасли, в которой функционирует организация, социальными, политическими и экономическими условиями ее существования, а также рядом других внутренних и внешних факторов.

Можно выделить три основных источника, оказывающих непосредственное влияние на формирование и изменение организационной культуры:
1) убеждения, представления и ценности основателей организации;
2) коллективный опыт, полученный членами организации в
процессе ее развития;
3) новые убеждения, представления и ценности, привнесенные извне новыми членами организации, в том числе новыми руководителями и неформальными лидерами.

В формировании и изменении организационной культуры особая роль принадлежит лидерам. Именно лидер выступает транслятором норм и ценностей, образцом поведения, координатором взаимодействия и контролером результатов. А если быть более точным, то именно тот, кто имеет влияние на организационную культуру и формирование ценностей в группе, кто является образцом поведения для других людей, признается группой в качестве лидера.

По мнению Э. Шейна, лидерство тем и отличается от руководства (менеджмента) или администрирования, что лидеры создают и из меняют культуры, а менеджеры и администраторы функционируют в них. Лидерство и организационная культура - две стороны одной медали. Поэтому можно утверждать, что единственной действительно важной задачей лидера является создание культуры и управление ею. А талант руководителя определяется его способностью понять культуру и работать с ней.

Особое влияние на создание организационной культуры лидеры оказывают в период формирования организации. Именно они определяют миссию и цели организации, структуру и культуру управления, формируют первые внутриорганизационные ценности, задают первоначальные правила и нормы общения и взаимодействия.

Рост организации связан с привлечением новых членов, которые приносят с собой элементы других организационных культур. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее организационной культуры. Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Поэтому она более устойчива к подобным воздействиям. Однако сильная культура не только создает преимущества для организации, но может и выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений, если появляется такая необходимость.

Одно из предельных проявлений лидерства - уничтожение культуры, когда она становится дисфункциональной. Культура - результат сложного процесса группового обучения, лишь отчасти определяемого поведением лидера. Однако если вследствие низкой способности к адаптации элементов данной культуры возникнет угроза существованию группы, то только действительный лидер может разрушить дисфункциональную культуру. В этом смысле лидерство и культура оказываются концептуально связанными.

В качестве методов поддержания организационной культуры отмечаются следующие:
декларирование менеджментом лозунгов, включающих миссию, цели, правила и принципы организации, определяющих ее отношение к своим членам и обществу;
поддержание внешних символов (индикаторов) включает требования к внешнему виду сотрудников, оформлению помещений, организацию системы поощрения и наказаний, открытость и прозрачность критериев, лежащих в основе кадровых решений;
ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры;
ретрансляция легенд и мифов, поддержание обрядов и ритуалов. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются как через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, так и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Как уже было отмечено, ритуалы представляют собой систему организованных и спланированных действий, имеющих важное «культурное» значение. Их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Нередко организационными обрядами становятся даже определенные управленческие мероприятия;
участие руководства в организационных мероприятиях. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, поскольку своими повторяющимися действиями лидер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации;
поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. Именно в кризисных ситуациях руководство и их подчиненные проявляют организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть альтернатива: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых, но с понижением им зарплаты. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства со временем превратится в организационный фольклор и усилит данный аспект культуры в компании;
кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников, является одним из основных способов поддержания культуры в организации. По продвижению сотрудников внутри организации видно, на основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Важную роль играют и критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры. Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее поддержании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства. Поведение высшего руководства, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

- Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
- Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
- Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
- Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
- Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

-Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций).
-Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).
-Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).
-Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).
-Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).
-Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

1) «глубинной»

2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

«Глубина» организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

1 Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
2 Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.
3 Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
4 Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.
5 Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.
6 Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.
7 Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

Контрольные вопросы:

1 Расскажите о влиянии социальной культуры на поведение принятое в обществе и на поступки человека; выделите две ее составляющие.
2 Какие роли в процессе учебы, труда, вне рабочей среды вы исполняете? Опишите ситуацию, в которой вы испытали ролевой конфликт. В чем, по-вашему, состояли его причины?
3 Поговорите со знакомыми вам менеджерами, руководителями предприятий и выясните, каким символам статуса они уделяют первостепенное внимание?
4 Дайте характеристику организационной культуре вашего учебного заведения и (или) места работы. Каковы ее ценности, нормы и предпочтения?
5 Обозначьте ряд функций, выполняемых организационной культурой на предприятии.