ระบบแรงจูงใจบุคลากร - แผนงานและวิธีการที่มีประสิทธิภาพ วลีและคำพังเพยสำหรับแรงจูงใจ ทฤษฎีสองปัจจัยของเฮิร์ซเบิร์ก

ความจำเป็นในการพัฒนาภายใต้เงื่อนไขของการแข่งขันและการพัฒนานวัตกรรมในตลาดสมัยใหม่ บังคับให้องค์กรต้องมุ่งมั่นเพื่อประสิทธิภาพและผลกำไรที่มากขึ้น ในเรื่องนี้มีการให้ความสำคัญกับประเด็นการคัดเลือกพนักงานและการสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพในการจัดการแรงจูงใจของพนักงาน องค์กรเริ่มต้นจากผู้คนด้วยความสามารถในการกระทำ การทำงานอย่างแข็งขันของพนักงานแต่ละคนที่มุ่งมั่นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีควรได้รับรางวัลตามนั้น สิ่งนี้จะกระตุ้นให้เขาทำงานต่อไปและบรรลุผลลัพธ์ใหม่ กิจกรรมที่มีประสิทธิผลของพนักงานนั้นถูกกำหนดโดยแรงจูงใจส่วนตัวของเขา ซึ่งบางส่วนคล้ายกันและมักจะแตกต่างจากผู้อื่น ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องพัฒนาระบบการสร้างแรงบันดาลใจในองค์กรโดยคำนึงถึงเป้าหมายทั่วไปและเป้าหมายส่วนบุคคล ผู้จัดการส่วนใหญ่โดยไม่อาศัยทฤษฎีสร้างแรงบันดาลใจต่างๆ เชื่อว่าแรงจูงใจที่สำคัญเพียงอย่างเดียวสำหรับกิจกรรมคือค่าจ้าง อย่างไรก็ตาม ในปัจจุบัน ด้วยการแข่งขันที่สูงในตลาดแรงงาน เงินเดือนจึงมักไม่ใช่เกณฑ์พื้นฐาน การสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันสำหรับกิจกรรมร่วมกันของพนักงานและผู้จัดการจะช่วยเร่งกระบวนการเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานแต่ละคนและท้ายที่สุดคือองค์กรโดยรวม

ผลผลิตโดยรวมขององค์กรขึ้นอยู่กับผลผลิตของพนักงานทั้งหมด ซึ่งประกอบด้วยผลผลิตของพนักงานแต่ละคน ดังนั้นการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนจึงมีความสำคัญเป็นอย่างมาก ระบบแรงจูงใจบุคลากรที่มีประสิทธิผลเป็นวิธีหนึ่งในการจัดการแรงงานของพนักงาน ซึ่งมีส่วนช่วยในการเติบโตของผลิตภาพขององค์กร เป็นแรงจูงใจที่กระตุ้นปัจจัยมนุษย์บางอย่างที่ช่วยให้พนักงานเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของตนเองและกิจกรรมขององค์กรโดยรวม ในกรณีที่ไม่มีเป้าหมายและแรงจูงใจ พนักงานจะไม่พัฒนาวิสัยทัศน์เกี่ยวกับความสำคัญของกิจกรรมการทำงาน และพัฒนาทัศนคติที่ไม่โต้ตอบต่อหน้าที่ที่ทำ นอกจากนี้ ความพร้อมของวิธีการต่างๆ ในการกระตุ้นการทำงานโดยฝ่ายบริหารยังช่วยตอบสนองความต้องการส่วนบุคคลของพนักงานและกระตุ้นศักยภาพของเขาอีกด้วย

การจัดการแรงจูงใจของบุคลากรในปัจจุบัน ทั้งในรัสเซียและในประเทศอื่นๆ ยังคงเป็นปัญหาเร่งด่วน การจัดการองค์กรที่มีประสิทธิผลเป็นหนึ่งในองค์ประกอบสำคัญของการพัฒนาของบริษัท ประเด็นด้านสิ่งจูงใจทางวัตถุและทางศีลธรรมมีทั้งด้านบวกและด้านลบ

เป้าหมายหลักของแรงจูงใจในระบบการบริหารงานบุคคลคือการพัฒนาในหมู่พนักงานขององค์กรไม่เพียงแต่การทำงานที่มั่นคงและมีคุณสมบัติเหมาะสมของหน้าที่และความรับผิดชอบโดยตรงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสนใจที่เพิ่มขึ้นในการได้รับผลลัพธ์และผลประโยชน์เพิ่มเติมอีกด้วย

เมื่อพิจารณาถึงแนวคิดเรื่องแรงจูงใจแล้ว ต้องบอกว่านี่คือแรงจูงใจภายในของพนักงานในการทำงาน

แรงจูงใจคือชุดของแรงผลักดันภายในและภายนอกที่กระตุ้นให้บุคคลกระทำ กำหนดขอบเขตและรูปแบบของกิจกรรม และกำหนดทิศทาง โดยมุ่งเน้นที่การบรรลุเป้าหมายบางอย่าง

การกระตุ้นโดยพื้นฐานแล้วแตกต่างจากแรงจูงใจ และเป็นวิธีการหนึ่งที่ทำให้เกิดแรงจูงใจได้ ดังนั้นจึงไม่ถูกต้องทั้งหมดที่จะพูดถึงแรงจูงใจของบุคคลหรือพนักงานในส่วนของฝ่ายบริหารขององค์กร เป็นการเหมาะสมกว่าที่จะพูดคุยเกี่ยวกับองค์กรหรือการจัดการแรงจูงใจ (กระบวนการสร้างแรงบันดาลใจ) ของบุคคล พนักงาน เนื่องจากแรงจูงใจสามารถเกิดขึ้นได้ในพนักงานโดยไม่ได้รับความช่วยเหลือจากภายนอก การจัดการแรงจูงใจของพนักงานเป็นวิธีหนึ่งในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและเป็นทิศทางสำคัญของนโยบายบุคลากรขององค์กรใดๆ

หน้าที่ของแรงจูงใจในระบบบริหารงานบุคคลคือการโน้มน้าวพนักงานขององค์กรเพื่อส่งเสริมให้ทำงานอย่างมีประสิทธิผลตามวัตถุประสงค์ของบริษัท ระบบที่คิดมาอย่างดีและมีประสิทธิภาพในการจัดการแรงจูงใจของพนักงานเป็นสิ่งจำเป็นด้วยเหตุผลดังต่อไปนี้:

• เพิ่มความโปร่งใสของระบบค่าตอบแทน
• สร้างการเชื่อมโยงระหว่างผลการปฏิบัติงานของพนักงานและการจ่ายเงินและสิ่งจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม
• นำไปสู่การลดการหมุนเวียนของพนักงานและการเอาชนะการขาดแคลนบุคลากร
• กระตุ้นทัศนคติของพนักงานต่อการบรรลุผลสำเร็จและเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญสำหรับบริษัท
• เพิ่มความภักดีของพนักงาน
• ปรับปรุงการทำงานเป็นทีม
• นำไปสู่การปรับปรุงบรรยากาศทางจิตวิทยา
• นำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน
• ช่วยในการบรรลุเป้าหมายของบริษัทโดยเชื่อมโยงความสำเร็จของพนักงานในด้านที่มีความสำคัญต่อบริษัทด้วยสัดส่วนของรายได้ที่ผันแปร
• ช่วยรักษาพนักงานที่บริษัทต้องการ และเพิ่มศักยภาพสูงสุด

อิทธิพลของแรงจูงใจต่อพฤติกรรมของมนุษย์ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย ในหลาย ๆ ด้าน อิทธิพลนี้เป็นส่วนบุคคลและสามารถเปลี่ยนแปลงได้ภายใต้อิทธิพลของการตอบรับจากกิจกรรมของมนุษย์

ปัจจัยหลักที่ทำให้กระบวนการจูงใจซับซ้อนคือ:

• การขาดความชัดเจนของแรงจูงใจของพฤติกรรมของมนุษย์
• ความแปรปรวนของกระบวนการจูงใจ
• ความแตกต่างในโครงสร้างแรงจูงใจ
• การมีหลายวิธีที่จะสนองความต้องการ
• การรับรู้ผลการปฏิบัติงานไม่เพียงพอ

ควรสังเกตว่าปัจจัยที่นำเสนอบางส่วนปรากฏในสภาวะทางเศรษฐกิจและสังคมบางประการซึ่งถูกกำหนดโดยสถานการณ์ทางเศรษฐกิจ (เช่นในการผลิต) เช่นเดียวกับปัจจัยมนุษย์ (สาระสำคัญทางสังคม ลักษณะทางจิตวิทยาของบุคลิกภาพของพนักงาน ฯลฯ) ปัจจัยที่กำหนดแรงจูงใจในการทำงานแบ่งตามเนื้อหาและการพัฒนาเป็น 3 ระดับ คือ

— ระดับแรกการก่อตัวของปัจจัยจูงใจในการทำงานมีความเกี่ยวข้องกับนโยบายของรัฐทั้งทางเศรษฐกิจและสังคมในด้านแรงงานสัมพันธ์

— ระดับที่สองปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับองค์กรเฉพาะและประกอบด้วยระบบค่าตอบแทนและการคุ้มครองทางสังคมของพนักงานขององค์กรบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาทั่วไปในทีมสภาพการทำงานของพนักงานโอกาสในการพัฒนาและการเติบโตของอาชีพ

— ระดับที่สามการก่อตัวของปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจนั้นโดยตรงที่พนักงานเองซึ่งด้วยลักษณะทางสังคมและจิตวิทยาส่วนบุคคลของเขาทำให้ผลกระทบของปัจจัยที่นำเสนอข้างต้นเปลี่ยนแปลงไป การหักเหแบบนี้ทำให้สามารถสร้างระบบแรงจูงใจเฉพาะบุคคลได้ ระบบแรงจูงใจส่วนบุคคลอาจแตกต่างจากแรงจูงใจของทีมหลัก อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์เชิงปฏิบัติแสดงให้เห็นว่า พฤติกรรมของพนักงานส่วนใหญ่มักมีพื้นฐานมาจากแรงจูงใจของกลุ่มที่จัดตั้งขึ้น

ในความซับซ้อนของปัญหาแรงจูงใจบุคลากรในรัสเซียควรเน้นปัจจัยด้านกฎหมาย เศรษฐกิจ สังคม - จิตวิทยา การบริหารจัดการและคุณธรรม

พื้นฐานของปัญหาทางกฎหมายคือความอ่อนแอของพนักงานต่อการกระทำที่ผิดกฎหมายของผู้จัดการที่ใช้อำนาจในทางที่ผิด ในเวลาเดียวกันพนักงานมักไม่ได้รับความคุ้มครองจากสัญญาจ้างงานเนื่องจากพวกเขาไม่ได้ทำสัญญาโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อรับเงินเดือน "สีเทา" และผลประโยชน์การว่างงานไปพร้อม ๆ กัน

ปัญหาลักษณะทางเศรษฐกิจมีความเกี่ยวข้องเป็นหลักกับค่าจ้างในระดับต่ำ การขาดความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์ของแรงงานและการจ่ายเงิน เช่นเดียวกับลักษณะเฉพาะของกิจกรรมขององค์กรในรัสเซีย

ลักษณะของกิจกรรมการทำงานเช่นความเข้มข้นของแรงงาน ความรับผิดชอบ และความคิดริเริ่มของพนักงานจะกำหนดระดับเงินเดือนของเขา หากรายได้ของพนักงานยังคงอยู่ที่ระดับต่ำเป็นเวลานานแสดงว่าพนักงานมีทัศนคติปานกลางในการปฏิบัติหน้าที่และสถานการณ์ "นั่ง" ในวันทำงานก็เกิดขึ้น ปัญหาเศรษฐกิจประการที่สองคือการขาดความเชื่อมโยงระหว่างผลลัพธ์และค่าจ้าง คนงานชาวรัสเซียส่วนใหญ่ทราบว่าไม่มีการเชื่อมต่อดังกล่าว ความเฉพาะเจาะจงของปัญหานี้อยู่ที่แรงจูงใจของพนักงานในส่วนขององค์กรนั้นถูกกำหนดโดยตำแหน่งขององค์กรในตลาดและทรัพยากรที่มีบ่อยที่สุด บริษัทพาณิชย์ซึ่งเป็นตัวแทนของธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางในรัสเซียกำลังพยายามลดการชำระเงินทางสังคมและการชำระเงินเพิ่มเติม โดยสร้างแรงจูงใจให้กับองค์กรโดยการรักษาค่าจ้างให้สูงกว่าค่าเฉลี่ยเท่านั้น

ปัญหาแรงจูงใจทางสังคมและจิตใจในประเทศของเราส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับความคิดของรัสเซียซึ่งก่อตัวขึ้นมานานหลายศตวรรษภายใต้อิทธิพลของระบอบเผด็จการ เป็นเวลานานที่แรงจูงใจถูกสร้างขึ้นตามอุดมการณ์ของลัทธิคอมมิวนิสต์ซึ่งนำไปสู่การก่อตัวของแบบจำลองบางอย่าง ตัวอย่างเช่น โมเดล "แครอทกับกิ่งไม้" ซึ่งถือว่าความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลที่ชัดเจนระหว่างรางวัลและการลงโทษสำหรับการกระทำและการไม่ทำงาน เป็นเวลานานแล้วที่ระบบแรงจูงใจถูกสร้างขึ้นและปฏิบัติตามมาตรฐานและกฎระเบียบที่ลงมาจากเบื้องบนอย่างเคร่งครัด ผู้นำไม่สามารถเลือกการกระทำและการตัดสินใจได้อย่างอิสระ การประเมินการมีส่วนร่วมด้านแรงงานของพนักงานในกิจกรรมขององค์กรไม่เพียงพอหรือแม้กระทั่งการเพิกเฉยต่อสิ่งนี้โดยสิ้นเชิงมักนำไปสู่การสร้างแบบจำลอง "ความคิดริเริ่มที่มีโทษ" ซึ่งลดความเป็นไปได้ในการพัฒนาแนวคิดและข้อเสนอที่เป็นนวัตกรรมอย่างมีนัยสำคัญ ในทางกลับกัน แบบจำลองของ "ลัทธิรวมกลุ่ม" หรือ "ฉันก็เหมือนคนอื่นๆ" ต่างก็มีส่วนทำให้ผลผลิตเพิ่มขึ้นและคุณภาพงานดีขึ้น และลดความสำเร็จส่วนบุคคลของพนักงาน การเติบโตของพนักงานแต่ละคน และข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง

แรงจูงใจบุคลากรบางรูปแบบในสหภาพโซเวียตเป็นเรื่องของอดีตไปแล้ว แต่หลายรูปแบบยังคงใช้ในการดำเนินกิจกรรมขององค์กร มีความจำเป็นต้องพิจารณาว่าวิธีการอยู่รอดมีประสิทธิผลเพียงใด และเป็นไปได้และจำเป็นหรือไม่ที่จะใช้วิธีการและเทคโนโลยีที่ล้าสมัย ความแพร่หลายของรูปแบบการจัดการแบบเผด็จการในหมู่ผู้จัดการระดับสูงและระดับกลางถือเป็นอุปสรรคต่อการจัดการในการจัดการแรงจูงใจของบุคลากรในรัสเซีย พนักงานเป็นทรัพยากรหลักขององค์กรและองค์กร ดังนั้นทักษะที่สำคัญคือความสามารถของผู้จัดการในการจัดการและโต้ตอบกับผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างยืดหยุ่น ผู้จัดการต้องไม่เพียงแต่เป็นมืออาชีพที่มีคุณสมบัติสูงเท่านั้น แต่ยังเป็นผู้นำที่รู้วิธีสร้างและพัฒนาทีมผู้บริหารของเขาด้วย ในเรื่องนี้การเปลี่ยนจากรูปแบบการบริหารงานไปสู่ความเป็นผู้นำมีความเกี่ยวข้อง

ปัญหาชุดต่อไปเกี่ยวข้องกับการโจรกรรมในสถานประกอบการเป็นหลัก ปัญหาทางศีลธรรมอาจเกี่ยวข้องกับลักษณะเฉพาะของความคิดของรัสเซีย: การโจรกรรมใน บริษัท ถือเป็นบรรทัดฐานของพนักงานชาวรัสเซียส่วนใหญ่ เนื่องจากองค์กรจ่ายเงินให้พนักงานต่ำกว่าความเป็นจริงและมีโอกาสที่จะเกิดการโจรกรรม พวกเขาจึงมีสิทธิ์ทางศีลธรรมทุกประการที่จะ "ชดเชย" สำหรับสิ่งที่พวกเขารู้สึกว่าได้รับค่าจ้างน้อยไป

ดังนั้นแนวทางที่กล่าวถึงในบทความเพื่อทำความเข้าใจสาระสำคัญของกระบวนการจูงใจพนักงานขององค์กรเน้นย้ำถึงความจำเป็นในการบริหารจัดการขององค์กรเพื่อสร้างสภาพการปฏิบัติงานที่จะช่วยให้พนักงานปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยใช้ประโยชน์จากร่างกายให้เกิดประโยชน์สูงสุด และความสามารถทางจิตในการสร้างและนำแนวคิดและโครงการใหม่ ๆ ไปใช้ในองค์กร เพื่อการพัฒนาที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของบริษัท การจัดการและบริการทรัพยากรบุคคลต้องให้ความสนใจไม่เพียงแต่กับระดับค่าจ้างและสิ่งจูงใจเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงการรวมเป้าหมายขององค์กรและเป้าหมายของพนักงานในทิศทางเดียวด้วย

ตามเรามา:

ในบทความ เราให้คำจำกัดความของแรงจูงใจ เน้นเป้าหมายหลักของแรงจูงใจของพนักงาน และให้คำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการจูงใจพนักงาน โบนัส - วลีและคำพังเพยเพื่อจูงใจพนักงาน ซึ่งสามารถโพสต์ในที่ทำงานหรือบนเว็บไซต์ของบริษัทได้

จากบทความคุณจะได้เรียนรู้:

แรงจูงใจของบุคลากรในการทำงานด้านทรัพยากรบุคคล

ผู้จัดการทุกคนต้องการให้ผลกำไรเติบโต ความสูญเสียลดลง และพนักงานยึดมั่นกับงานของตนและทำงานด้วยความมุ่งมั่นตั้งใจ นักเศรษฐศาสตร์และนักบัญชีมีหน้าที่รับผิดชอบต่อผลกำไรและความสูญเสีย และผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีหน้าที่รับผิดชอบต่อ "จุดประกาย" ดังกล่าว แน่นอนว่านี่ไม่ใช่งานด้านทรัพยากรบุคคลเพียงอย่างเดียว แต่เป็นงานที่ยากที่สุดงานหนึ่ง

ดู "ระบบบุคลากร" คำถามสำคัญห้าข้อเพื่อช่วย HR .

ในการทำงานด้านทรัพยากรบุคคล แรงจูงใจของพนักงานเป็นเครื่องมือที่สำคัญที่สุด มันหมายความว่าอะไร? แรงจูงใจของบุคลากรคือการสร้างแรงจูงใจภายในให้พนักงานทำงาน มันฟังดูดีแต่มันไม่ชัดเจน “สิ่งกระตุ้นภายใน” คืออะไร? จะสร้างมันขึ้นมาได้อย่างไร? เป็นเรื่องยากมากที่จะระบุสิ่งเร้าภายในซึ่งก็คือ “แสงสว่าง” อันโด่งดัง แรงจูงใจภายนอกคือ "แครอทหรือกิ่งไม้" และสิ่งจูงใจภายในจะแตกต่างกันไปสำหรับพนักงานแต่ละคน คุณต้องเข้าใจและสร้างมันขึ้นมา ในส่วนที่สามของบทความ เราจะให้คำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการทำเช่นนี้ และในส่วนที่สอง เราจะกำหนดเป้าหมายหลักของงานของเราเพื่อจูงใจพนักงาน

เป้าหมายหลักสามประการของการจูงใจพนักงาน

มีวัตถุประสงค์หลายประการในการดำเนินแรงจูงใจของพนักงาน ตัวอย่างเช่น คุณจำเป็นต้องส่งมอบทรัพย์สิน - อาคารที่พักอาศัยอย่างเร่งด่วน ผู้สร้างรับประกันโบนัสสำหรับการทำงานให้เสร็จก่อนกำหนด วัตถุประสงค์และวิธีการจูงใจในกรณีนี้ชัดเจน อย่างไรก็ตาม นี่เป็นเป้าหมายระยะสั้น และแรงจูงใจที่นี่ใกล้เคียงกับสิ่งจูงใจซึ่งไม่ได้ผลนานนัก

จากเป้าหมายการสร้างแรงจูงใจบุคลากรที่หลากหลาย เราจะเน้นเป้าหมายหลักที่มุ่งเป้าไปที่อนาคต พวกเขารับประกันความมั่นคงและความเจริญรุ่งเรืองของบริษัท

เป้าหมาย 1. ดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่ทรงคุณค่ามาสู่ทีม

ระบบแรงจูงใจของบริษัทไม่ใช่การบงการอย่างเป็นความลับของเจ้าหน้าที่ฝ่ายบุคคล แต่เป็นระบบที่เปิดกว้างและโปร่งใสในการมอบรางวัล โบนัส และสิทธิพิเศษ (ผลประโยชน์) อื่น ๆ ที่พนักงานภาคภูมิใจและดึงดูดผู้หางาน นั่นคือเหตุผลที่ระบบแรงจูงใจควรมีทั้งโบนัสที่เป็นวัสดุและโบนัสที่ไม่ใช่วัสดุ

ผู้เชี่ยวชาญจากนิตยสาร HR Director จะช่วยคุณดึงดูดผู้สมัครที่เหมาะสม สำหรับคุณ -

โครงการจูงใจช่วยรักษาบุคลากรที่มีคุณค่าในบริษัท นี่คือมาตรการทั้งหมดเพื่อสร้างสภาพการทำงานที่กลมกลืน สิ่งจูงใจด้านวัสดุที่เพียงพอ และแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัสดุ แรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมมีบทบาทสำคัญในเมื่อพนักงานตัดสินใจลาออกหรืออยู่ในบริษัท

ผู้เชี่ยวชาญจากนิตยสาร HR Director แบ่งปันความลับของพวกเขา .

โปรดทราบว่าแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมในการทำงานในบริษัทมีรูปแบบที่แตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับประเพณีและค่านิยมองค์กร รูปแบบที่พบบ่อยที่สุดคือการส่งเสริมการขาย รูปแบบที่ได้รับความนิยมมากที่สุดเป็นอันดับสองของแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมคือการยอมรับจากสาธารณะ การมอบใบรับรอง และการยกย่องความสำเร็จ

Anna Nikulina ผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาองค์กร ผู้อำนวยการทั่วไปของ VLC Consulting LLC พูดถึงความแตกต่างทั้งหมด แรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมของพนักงาน

เป้าหมายที่ 3 จัดให้มีค่าตอบแทนในการทำงานที่ยุติธรรม

พนักงานแต่ละคนจะต้องเชื่อมั่นอย่างแน่วแน่ว่าความพยายามเพิ่มเติมทั้งหมดของเขาในการทำงาน เช่น การทำงานเกินแผน งานล่วงเวลา จะไม่เพียงได้รับการชดเชยทางการเงินเท่านั้น แต่ยังจะได้รับการชื่นชมจากฝ่ายบริหารอีกด้วย สิ่งที่ตรงกันข้ามก็เป็นจริงเช่นกัน - ประสิทธิภาพที่ไม่ดีจะนำไปสู่ผลลัพธ์ด้านลบ

รางวัลที่ไม่ยุติธรรมสำหรับผู้ที่ไม่สมควรได้รับนั้นแทบจะลดแรงจูงใจของพนักงานลงอย่างถาวร ระบบค่าจ้างที่ยุติธรรมและมีเหตุผลจะเพิ่มผลกำไรทางธุรกิจและประหยัดเงินในที่สุด

ตัวอย่างของการผสมผสานที่ประสบความสำเร็จระหว่างแรงจูงใจทางวัตถุและไม่ใช่วัตถุ ผู้จัดการจะมอบโบนัสให้กับพนักงานที่ดีที่สุดเป็นประจำและถือว่าหน้าที่การงานของเขาได้บรรลุผลแล้ว แต่พนักงานกลับไม่ค่อยมีความสุขนัก เมื่อผู้จัดการเล่าถึงความคับข้องใจและความสับสนกับฝ่ายทรัพยากรบุคคล เขาก็ตัดสินใจสัมภาษณ์เชิงลึกกับพนักงานที่ดีที่สุด ด้วยเหตุนี้ ปรากฎว่าสิ่งที่เจ้านายมองว่าเป็นรางวัลที่ดีนั้นไม่เป็นเช่นนั้นสำหรับพนักงาน เป็นสิ่งสำคัญสำหรับเขาที่จะต้องเห็นว่าข้อดีของเขาเป็นที่รู้จักในบริษัท ฝ่ายทรัพยากรบุคคลอธิบายให้หัวหน้าแผนกทราบถึงวิธีการตอบสนองความคาดหวังของพนักงานรายนี้ อย่าลืมเฉลิมฉลองการมีส่วนร่วมของเขาต่อสาธารณะและพูดคำพูดที่เหมาะสมเพื่อสร้างแรงบันดาลใจ หรือตัวอย่างเช่น ขอให้ผู้อำนวยการทั่วไปนำเสนอใบรับรองแก่ผู้เชี่ยวชาญในงานขององค์กรและจับมือกัน เมื่อรวมกับสิ่งจูงใจทางการเงิน สิ่งนี้จะกลายเป็นรางวัลที่บุคคลคาดหวังและมีคุณค่าสำหรับเขา หัวหน้าแผนกปฏิบัติตามคำแนะนำของฝ่ายทรัพยากรบุคคล และในไม่ช้า พนักงานหนุ่มก็เริ่มทำงานอย่างมีประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น

คำแนะนำทีละขั้นตอน: วิธีจูงใจพนักงาน

ขั้นตอนที่ 1 แจ้งให้พนักงานทราบถึงแรงจูงใจที่เพิ่มขึ้นที่กำลังจะเกิดขึ้น

เราได้เขียนไว้ข้างต้นแล้วว่าแรงจูงใจไม่ใช่การยักย้ายอย่างเป็นความลับ แต่เป็นการกระทำแบบเปิดที่ทุกคนรู้ พนักงานควรประเมินประโยชน์ของกิจกรรมที่กำลังจะเกิดขึ้นและดูโอกาสของตนเอง สิ่งสำคัญคือต้องสื่อว่าแรงจูงใจเป็นประโยชน์ต่อพนักงาน

วิธีที่สะดวกที่สุดในการสื่อสารแผนคือในการประชุมสามัญ ดูวิธีการทำสิ่งนี้ในบริษัทใหญ่แห่งหนึ่ง:

ที่ธนาคาร พนักงานแผนกต้อนรับทุกคนได้รับข้อความ SMS จากประธานกรรมการทางโทรศัพท์มือถือ เขาเขียนว่าเขาขอให้ฉันเปิดอีเมลและอ่านข้อความของเขา พนักงานต่างสนใจและปฏิบัติตามคำแนะนำทันที พวกเขาเห็นลิงก์แบบโต้ตอบในอีเมล เมื่อคลิกที่วิดีโอ เราก็ไปที่หน้าพอร์ทัลของบริษัทที่มีการโพสต์วิดีโอดังกล่าว มันเริ่มต้นโดยอัตโนมัติ พนักงานเห็นข้อความของผู้จัดการระดับสูง ผู้จัดการพูดคุยเกี่ยวกับแผนการสร้างแรงจูงใจและสิ่งที่จำเป็นในตอนนี้ พนักงานชอบการนำเสนอ พวกเขาตอบสนองเชิงบวกต่อนวัตกรรมและมีส่วนร่วมในงานของพวกเขา

คำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญด้านระบบทรัพยากรบุคคล เอาเปรียบ ความคิดที่ไม่ธรรมดาในการจูงใจพนักงานของคุณ .

ขั้นตอนที่ 2 ศึกษาพนักงานแต่ละคน

ซึ่งสามารถทำได้สองวิธี - แบบสอบถามหรือการรับรอง ภารกิจหลักของขั้นตอนนี้คือการค้นหาทัศนคติของพนักงานต่องาน เพื่อนร่วมงาน และสภาพการทำงาน ถัดไป คุณควรกำหนดประเภทแรงจูงใจของพนักงานและเลือกเครื่องมือจูงใจ

นี่เป็นขั้นตอนที่สำคัญและใช้เวลานานที่สุดในการแนะนำแรงจูงใจ ค้นหาใน "ระบบบุคลากร" วิธีกำหนดประเภทแรงจูงใจของพนักงานและเลือกเครื่องมือจูงใจ .

ขั้นตอนที่ 3 เราศึกษาประสบการณ์การสร้างแรงจูงใจในบริษัทคู่แข่ง

หากคุณกำลังใช้ระบบแรงจูงใจด้วยตัวเอง ประสบการณ์ของบริษัทที่ดำเนินงานในสาขาเดียวกับของคุณจะช่วยอำนวยความสะดวกในการทำงานของคุณได้อย่างมาก อย่าคัดลอกหรือพยายามนำทุกแนวคิดไปใช้ เอาไปแก้ไขและใช้งาน

ขั้นตอนที่ 4 การพัฒนาโปรแกรมแรงจูงใจที่เป็นเอกลักษณ์

เราใช้ระบบแรงจูงใจของบริษัทขนาดใหญ่เป็นพื้นฐาน ใช้แนวคิดของคู่แข่ง ข้อมูลเกี่ยวกับบุคลากรของเรา และบนรากฐานนี้ เราสร้างระบบแรงจูงใจที่เป็นเอกลักษณ์สำหรับบุคลากรในบริษัทของคุณ

อ่านวิธีการทำเช่นนี้ในบทความในนิตยสาร HR Director -

ขั้นตอนที่ 5 ระบบแรงจูงใจในการประชาสัมพันธ์ภายในและการดำเนินการ

ระบบการคำนวณโบนัส โบนัส และการจ่ายผลประโยชน์ควรมีความชัดเจนและเข้าใจได้สำหรับพนักงานทุกคน ก่อนที่จะนำระบบแรงจูงใจใหม่มาใช้ด้วยซ้ำ

จัดระบบประชาสัมพันธ์ภายใน ให้คำปรึกษากับพนักงานเกี่ยวกับแรงจูงใจและตอบทุกคำถาม โพสต์คำอธิบายแบบเต็มของระบบแรงจูงใจใหม่บนเว็บไซต์ของบริษัท

พนักงานไม่ควรเพียงแต่ประเมินผลประโยชน์ของตนเท่านั้น แต่ยังรู้สึกเหมือนมีส่วนร่วมในกระบวนการขนาดใหญ่ที่จะพาบริษัทก้าวไปสู่ระดับใหม่อีกด้วย

ผู้เชี่ยวชาญจากนิตยสาร HR Director จะบอกคุณ .

วลีและคำพังเพยสำหรับแรงจูงใจ

ในการสนทนากับผู้ใต้บังคับบัญชาทุกวัน ในการประชุมและการวางแผนการประชุม ผู้จัดการและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลไม่ควรลืมวลีให้กำลังใจสั้นๆ แต่สำคัญมากสำหรับพนักงาน ผลจูงใจของวลีดังกล่าวสูงมาก

10 อันดับแรกวลีสำหรับแรงจูงใจ

	วลี	ผล
	ฉันไว้ใจคุณ	เพิ่มความนับถือตนเองของพนักงาน
	ฉันจะไม่ทำมันคนเดียว
	ไปทำงานกันเถอะ	แรงจูงใจในการทำงานตามตัวอย่างส่วนตัว
	คุณได้มีส่วนสนับสนุนอย่างมากต่อสาเหตุทั่วไป	พนักงานรู้สึกเหมือนเป็นส่วนหนึ่งของทีมขนาดใหญ่
	คุณสามารถถามคำถามใดๆ	ผู้นำแสดงความพร้อมในการเจรจา
	ฉันพอใจกับการเติบโตทางอาชีพของคุณ	กระตุ้นให้เกิดการพัฒนาทักษะ
	มันเป็นงานของคุณที่มีอิทธิพลต่อผลลัพธ์	พนักงานได้รับการประเมินเชิงบวกจากงานของเขา
	คุณสามารถมาเยี่ยมฉันได้ตลอดเวลา	ผู้จัดการแสดงให้เห็นถึงความเปิดกว้างและความไว้วางใจในตัวพนักงาน
	ฉันอยากจะปรึกษาคุณ คุณจะทำอย่างไรในสถานการณ์เช่นนี้?	พนักงานเข้าใจว่าตนรับฟังความคิดเห็นของตน

กคำพังเพยเกี่ยวกับแรงจูงใจ

ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลที่มีประสบการณ์ให้คำแนะนำ: แขวนคำพูดสร้างแรงบันดาลใจจากสุนทรพจน์ของบุคคลสำคัญบนเว็บไซต์ของบริษัท หรือบนผนังสำนักงาน หรือบนโปสเตอร์ขนาดเล็ก

“ความยากลำบากจะทำให้คุณดีขึ้น” - บ.ช. ฟอร์บส์

“ไม่มีอะไรเลวร้ายไปกว่ารายได้เล็กๆ น้อยๆ แต่สม่ำเสมอ” - อี. วิลสัน

“ถ้าคุณคิดว่าคุณทำได้ คุณก็ทำได้ แต่ถ้าคุณคิดว่าทำไม่ได้ คุณก็ทำไม่ได้” - แมรี่ เคย์ แอช

"มีทางเดียวเท่านั้นที่จะทำงานที่ยอดเยี่ยมได้ นั่นก็คือการรักมัน" - สตีฟจ็อบส์

ในการทำงานด้านทรัพยากรบุคคล แรงจูงใจของพนักงานเป็นเครื่องมือที่สำคัญที่สุด แรงจูงใจของบุคลากรคือการสร้างแรงจูงใจภายในให้พนักงานทำงาน การทำความเข้าใจว่าอะไรเป็นแรงจูงใจสำหรับพนักงานแต่ละคนถือเป็นงานหลักของฝ่ายทรัพยากรบุคคล อาจมีเป้าหมายมากมายในการจูงใจพนักงาน เป้าหมายหลักคือการดึงดูดและรักษาบุคลากร และให้ค่าตอบแทนที่ยุติธรรมในการทำงาน

แรงจูงใจทางสังคมของพนักงานมีวิธีการใดบ้าง? จะพัฒนาระบบแรงจูงใจตามตัวอย่างขององค์กรอื่นได้อย่างไร? ฉันจะรับความช่วยเหลือในการจัดการโปรแกรมสิ่งจูงใจสำหรับพนักงานได้ที่ไหน

คุณรู้หรือไม่ว่าคุณต้องมุ่งเน้นอะไรในการพัฒนาระบบแรงจูงใจ? นี่ไม่ได้เป็นเพียงข้อมูลเฉพาะขององค์กรเท่านั้น การกระจายความรับผิดชอบ รางวัล และค่าปรับอย่างมีศักยภาพ นอกจากนี้ยังเป็นองค์กรที่มีเหตุผลในการทำงานและมีอิทธิพลต่อพนักงานแต่ละคนตามลักษณะและวิธีการทำงานของเขา

ฉัน Anna Medvedeva ผู้เขียนทรัพยากร HeatherBeaver เป็นประจำจะช่วยคุณจัดเรียงคำถามเหล่านี้และคำถามอื่น ๆ

เริ่มกันเลย!

1. แรงจูงใจของบุคลากรในองค์กรคืออะไร?

ก่อนอื่นเรามาดูกันก่อนว่ามันคืออะไร

คำจำกัดความแบบคลาสสิกมีดังนี้:

นี่คือชุดของกระบวนการที่ส่งเสริม ชี้แนะ และสนับสนุนกิจกรรมการทำงานของพนักงานเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนด

เดาได้ไม่ยากว่าแรงจูงใจมีหลายวิธี

ระบบที่มีประสิทธิภาพที่สุดคือระบบที่รวมเอา:

• สิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุ (การจ่ายเงินสดเพิ่มเติม);
• รางวัลที่ไม่ใช่วัตถุ (ความกตัญญูและการสรรเสริญ);
• ค่าปรับและการลงโทษ

ในการจัดการระบบแรงจูงใจให้ประสบความสำเร็จ จำเป็นต้องรู้ปัจจัยที่จูงใจพนักงาน พวกเขาคือ ภายในและ ภายนอก.

สิ่งภายใน ได้แก่ ความฝัน ความคิดสร้างสรรค์ ความจำเป็นในการตระหนักรู้ในตนเอง ฯลฯ สิ่งภายนอก ได้แก่ เงิน การเติบโตของอาชีพ สถานะทางสังคม มาตรฐานการครองชีพที่สูง เป็นต้น

อัตราส่วนที่เหมาะสมของปัจจัยภายในและภายนอก - พื้นฐานสำหรับการประสานงานผลประโยชน์ของพนักงานกับผลประโยชน์ของบริษัทและโครงการสร้างแรงจูงใจที่พัฒนาอย่างประสบความสำเร็จ

ในตารางเราจะยกตัวอย่างทฤษฎีแรงจูงใจที่รู้จักกันดีจากนักพัฒนาทั่วโลก

ทฤษฎีแรงจูงใจต่างๆ:

№	ชื่อ	เนื้อหา
1	ก. กลยุทธ์ของมาสโลว์	พฤติกรรมของผู้คนถูกกำหนดตามความต้องการของพวกเขา มีความจำเป็นต้องค้นหาความต้องการของพนักงานและพัฒนาระบบแรงจูงใจจากข้อมูลที่ได้รับ
2	ทฤษฎีของ E. Schein	พนักงานแต่ละคนจัดอยู่ใน 1 ใน 8 ประเภทตามค่านิยมหลักของพวกเขา “ผู้ประกาศข่าวอาชีพ” แต่ละคนมีประเภทและวิธีการจูงใจของตัวเอง
3	ระบบเอฟ. เฮิร์ซเบิร์ก	Herzberg ใช้ทฤษฎีของเขาเกี่ยวกับค่านิยมที่จับต้องไม่ได้ - ความรับผิดชอบ, การเติบโตในอาชีพ, การยอมรับ เขาเรียกว่าค่าจ้างและสิ่งจูงใจทางการเงินเป็นเพียงปัจจัยป้องปราม
4	ระบบของ V. I. Gerchikov	แบบจำลองนี้แก้ปัญหาการบริหารจัดการ แต่ไม่ใส่ใจกับปัญหาทางจิตวิทยา นั่นคือสอนวิธีรับการกระทำบางอย่างจากพนักงาน ไม่ใช่วิธีปฏิบัติตามคำขอของเขา

2. คุณสมบัติของแรงจูงใจตามประเภทของพนักงาน - 5 ประเภทหลัก

พนักงานทุกคนสามารถแบ่งออกเป็นหลายประเภทขึ้นอยู่กับลักษณะและทัศนคติในการทำงาน การรู้ประเภทของแต่ละคนทำให้ง่ายต่อการเลือกวิธีการจูงใจที่มีประสิทธิภาพสูงสุด แม้ว่าจะเป็นประเภทผสมกัน แต่แนวทางนี้ก็ยังได้ผล

ดังนั้น ลองพิจารณาเพื่อนร่วมงานของคุณให้ละเอียดยิ่งขึ้น วิเคราะห์ข้อสังเกตของคุณและสรุปว่าใครทำงานในทีมของคุณ

ประเภทที่ 1 “ชุดเครื่องมือ”

สำหรับคนแบบนี้สิ่งสำคัญคือขนาดของเงินเดือน พวกเขาไม่ได้ผูกพันจิตวิญญาณกับทีมหรือสถาบัน นี่ไม่ได้หมายความว่าความสัมพันธ์ของพวกเขากับเพื่อนร่วมงานไม่ดี พวกเขาค่อนข้างจะเป็นมิตร แต่หากบริษัทคู่แข่งเสนอเงินเดือนให้พนักงานดังกล่าวสูงกว่าคุณ เขาจะลาออกโดยไม่ลังเลหรือเสียใจ

จะจูงใจผู้สร้างเครื่องมือได้อย่างไร? แน่นอนด้วยเงิน เงินเดือน โบนัส และโบนัสเงินสดสูง หากจำเป็นก็ใช้ระบบปรับเช่นกัน

แบบที่ 2 “มืออาชีพ”

สำหรับพนักงานประเภทนี้ งานคือช่องทางในการแสดงออก สิ่งสำคัญคือเขาพบว่างานของเขาน่าสนใจ ดังนั้นเขาจึงทำงานที่ยากที่สุดและรักทิศทางที่สร้างสรรค์ ความสนใจทางวิชาชีพในการทำงานสามารถกระตุ้นให้เขาทำงานปริมาณมากให้เสร็จภายในระยะเวลาอันสั้น

เนื่องจากความเป็นมืออาชีพเต็มไปด้วยความหลงใหลในงานของเขา จำนวนเงินเดือนจึงจางหายไปเป็นเบื้องหลังสำหรับเขา เป็นการดีที่สุดที่จะจูงใจพนักงานประเภทนี้โดยยกระดับให้เขาเป็นผู้เชี่ยวชาญ นั่นคือขอคำแนะนำจากเขาอย่างต่อเนื่องและเน้นย้ำถึงความเป็นมืออาชีพและการมีส่วนร่วมต่อองค์กร

แบบที่ 3. "รักชาติ"

พนักงานประเภทนี้ไม่ได้แยกภารกิจของเขาออกจากภารกิจทั่วไปเหมือนกับความสำเร็จ เขาใช้ชีวิตเพื่อทำงานและรู้สึกเหมือนเป็นส่วนสำคัญของบริษัทและเป็นส่วนสำคัญ มันสำคัญมากสำหรับเขาที่จะรู้ว่ากิจการของเขาต้องการเขา

พนักงานดังกล่าวมักแสดงตนว่าเป็นผู้นำทางสังคมในทีม คุณสามารถจูงใจพวกเขาทางการเงินได้ แต่จะมีประสิทธิภาพมากกว่ามากในการแสดงความขอบคุณและเน้นย้ำความสำคัญและไม่สามารถถูกแทนที่ได้

แบบที่ 4 “อาจารย์”

แม้ว่าบุคคลดังกล่าวจะทำงานรับจ้าง แต่สิ่งสำคัญสำหรับเขาก็คือความเป็นอิสระ เขาไม่ยอมรับการควบคุมกระบวนการทำงานใดๆ มันง่ายกว่าสำหรับเขาที่จะรับผิดชอบอย่างเต็มที่ต่อการตัดสินใจที่มีความเสี่ยง

แรงจูงใจที่มีประสิทธิผลสำหรับพนักงานประเภทนี้คือการรับรู้ถึงอำนาจของตนและให้อิสระในการตัดสินใจ สิ่งจูงใจทางการเงินสำหรับพนักงานดังกล่าวเป็นเรื่องรอง

แบบที่ 5. "ก้อน"

นี่เป็นกรณีที่สิ้นหวังที่สุด ไม่มีกิจกรรม ความคิดริเริ่ม ความปรารถนาที่จะพัฒนาและเติบโตทางวิชาชีพ Lumpen พยายามที่จะลดความพยายามในการปฏิบัติหน้าที่เท่านั้น

การค้นหาแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพสำหรับพนักงานดังกล่าวเป็นเรื่องยากมาก เป็นไปได้มากว่ามันไม่มีอยู่เลย เพราะเขาไม่สนใจรางวัลที่เป็นวัตถุ การเติบโตทางอาชีพ การยกย่องชมเชย หรือใบรับรองกิตติมศักดิ์ไม่แพ้กัน

วิธีที่น่าจะเป็นไปได้มากที่สุดที่จะมีอิทธิพลต่อก้อนเนื้อคือผ่านการควบคุมที่เพิ่มขึ้นและรูปแบบการจัดการแบบเผด็จการ เนื่องจากอันตรายจากการลงโทษเป็นสิ่งเดียวที่สามารถทำให้เขาตื่นเต้นได้

คุณจะพบข้อมูลเกี่ยวกับวิธีการเพิ่มแรงจูงใจในบทความ “”

3. วิธีการพัฒนาระบบแรงจูงใจบุคลากรในองค์กร - คำแนะนำทีละขั้นตอน

มาจัดทำโครงร่างโดยประมาณสำหรับการแนะนำระบบแรงจูงใจในองค์กร

สามารถปรับเปลี่ยนได้ในขณะที่การดำเนินการดำเนินไป เนื่องจากกระบวนการจะดำเนินการแตกต่างออกไปเสมอ และสถานการณ์ที่ไม่คาดฝันบางอย่างจะเกิดขึ้นอย่างแน่นอน

ขั้นตอนที่ 1 แจ้งให้พนักงานทราบถึงความตั้งใจที่จะเพิ่มแรงจูงใจ

นี้จะต้องทำ นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องให้ความรู้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับเป้าหมายหลักของกิจกรรมที่กำลังดำเนินอยู่ นั่นคือเพื่อชี้แจงว่ามีการใช้ระบบแรงจูงใจไม่เพียงแต่เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานแต่ละคนจะปรับปรุงคุณภาพการปฏิบัติหน้าที่และแต่ละแผนกจะเป็นผู้นำ สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการบรรลุเป้าหมายร่วมกันที่ทั้งองค์กรต้องเผชิญ

พนักงานจะตระหนักถึงสถานการณ์และรู้สึกเหมือนเป็นส่วนหนึ่งของเรื่องใหญ่

ขั้นตอนที่ 2 เราศึกษาพนักงานของบริษัทอย่างละเอียด

เนื่องจากแรงจูงใจเกี่ยวข้องกับวิธีการจูงใจที่แตกต่างกัน คุณจึงต้องรู้วิธีเลือกสิ่งเหล่านั้นอย่างถูกต้อง และสำหรับสิ่งนี้คุณต้องศึกษาทีมของคุณ ค้นหาว่าผู้คนใช้ชีวิตอย่างไร สิ่งที่พวกเขาสนใจ ใครมีความสำคัญอะไร ฯลฯ

วิธีสำรวจที่ง่ายและได้รับความนิยมมากที่สุดคือแบบสอบถาม นอกเหนือจากรายการเกี่ยวกับข้อมูลที่แท้จริงของพนักงาน (อายุ การศึกษา ความเชี่ยวชาญ ฯลฯ) แล้ว ยังรวมถึงคำถามเกี่ยวกับการเติบโตของอาชีพ ความเป็นผู้นำ ฯลฯ ในแบบสอบถามด้วย

ให้ความสนใจกับประเด็นต่างๆ ว่าบริษัทสามารถตอบสนองความต้องการของพนักงานได้หรือไม่ และอย่าลืมจัดเตรียมสถานที่สำหรับความปรารถนาและข้อเสนอแนะด้วย เพิ่มคอลัมน์ที่พนักงานสามารถให้คะแนนความสำคัญของคำถามได้ในระดับ 10 คะแนน เพื่อให้ได้คำตอบที่ตรงไปตรงมาที่สุด เราขอแนะนำให้ทำการสำรวจโดยไม่เปิดเผยตัวตน

ขั้นตอนที่ 3 วิเคราะห์ระบบแรงจูงใจของพนักงาน

ศึกษาระบบแรงจูงใจที่เป็นที่รู้จัก โดยเฉพาะของบริษัทคู่แข่งที่ประสบความสำเร็จมากกว่าคุณมาจนถึงตอนนี้ ค้นหาหลักการและวิธีการที่เหมาะกับคุณที่สุดจากตัวเลือกต่างๆ แรงจูงใจที่มีประสิทธิผลของบุคลากรในองค์กรจะต้องครอบคลุม

ตัวอย่างโปรแกรมดัง:

1. “ไข้ทอง”- เหมาะสำหรับหน่วยงานที่ทำงานด้านการขายผลิตภัณฑ์โดยตรง แผนกในภูมิภาคต่างๆ จะได้รับคะแนนจากการขายสินค้าบางรายการ รางวัลเงินสดจะกระจายตามผลลัพธ์
2. “อิมาโก”- พนักงานนำเสนอแนวคิดในการปรับปรุงการดำเนินงานขององค์กรและนำเสนอโซลูชั่นที่ใช้งานได้จริง ฝ่ายบริหารจะพิจารณาตัวเลือกและคะแนนรางวัลทั้งหมดสำหรับข้อเสนอที่เป็นประโยชน์และมีเหตุผล

ขั้นตอนที่ 4 ดำเนินการสำรวจพนักงาน

ความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาก็มีความสำคัญเช่นกัน หากคุณคำนึงถึง คุณจะพัฒนาระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ ในการสำรวจ ให้คำนึงถึงข้อมูลเฉพาะของแผนกต่างๆ โดยเฉพาะในสาขาห่างไกลและสำนักงานตัวแทนระดับภูมิภาคของบริษัท

ขั้นตอนที่ 5 แจ้งให้พนักงานทราบและดำเนินการระบบเพื่อเพิ่มแรงจูงใจ

เมื่อระบบแรงจูงใจพร้อมแล้วให้นำไปปฏิบัติที่องค์กร แต่ก่อนอื่นต้องแน่ใจว่าได้แจ้งพนักงานให้ทันสมัยอยู่เสมอ

บอกเราเกี่ยวกับช่วงเวลาทั้งหมดของรายการ:

• วัตถุประสงค์;
• เวลา;
• การเปลี่ยนแปลงที่เสนอ
• ประโยชน์ของระบบแรงจูงใจ ฯลฯ

โปรแกรมจะต้องเป็นอันดับแรก โปร่งใส - นั่นคือไม่ควรปล่อยให้พนักงานมีความรู้สึกพูดน้อย ไม่ชัดเจน ไม่ยุติธรรม และโดยเฉพาะอย่างยิ่งการหลอกลวง

4. ผู้ให้ความช่วยเหลือในการเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานในองค์กร - ทบทวนบริษัท TOP 3

บริษัทจัดการธุรกิจมักจะรวมทั้งการให้บริการและการฝึกอบรมเข้าด้วยกัน

เราขอแนะนำให้คุณอย่าละเลยโอกาสในการได้รับทักษะใหม่ๆ ในสาขาธุรกิจที่มีพลวัต ประสบการณ์เชิงปฏิบัติมีคุณค่าอย่างยิ่ง

1) วโปดาร็อค

ทีมงานที่ทำงานในระดับมืออาชีพสูงสุด ได้กลายเป็นทีมที่ดีที่สุดในสาขาของตนตลอด 10 ปีที่ดำรงอยู่ ลูกค้าของพวกเขาคือองค์กรขนาดใหญ่ในรัสเซียและต่างประเทศ (Yandex, Beeline, Rosneft, Audi, Mercedes-Benz, Microsoft เป็นต้น) ในรายการบริการของบริษัทนี้ คุณจะพบทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจและการตลาด: ระบบแรงจูงใจและโบนัส การเพิ่ม KPI ของพนักงาน การสร้างพันธมิตร และอื่นๆ อีกมากมาย

ข้อดีของบริษัท:

• แนวทางการทำงานแบบมืออาชีพ
• ป้ายราคาที่เพียงพอ
• ประสิทธิภาพ;
• ความน่าเชื่อถือ;
• ตัวเลือกการชำระเงินที่หลากหลาย

บนเว็บไซต์ Vpodarok.ru คุณจะพบกับโซลูชั่น 10 ประการในการสร้างความภักดีของลูกค้า - บัตรของขวัญและใบรับรอง ของที่ระลึกส่งเสริมการขาย ฯลฯ

2) โครงการเอ็มเอเอส

ระบบการจัดการผลการดำเนินงานทางธุรกิจที่นำเสนอโดย MAS Project มีเครื่องมือมากกว่า 30 รายการซึ่งจะช่วยให้คุณยกระดับธุรกิจของคุณไปสู่ระดับที่สูงขึ้น

ผลลัพธ์ของการนำระบบการจัดการดังกล่าวไปใช้จะเป็น:

• เพิ่มผลกำไรของบริษัท
• เร่งการเติบโตและการพัฒนาขององค์กร
• เพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานแต่ละคน

สำหรับลูกค้าแต่ละราย จะมีการนำเสนอโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของธุรกิจ กระบวนการเรียนรู้ประกอบด้วย 2 ส่วน คือ ประถมศึกษาและมัธยมศึกษา ผู้เชี่ยวชาญพัฒนาระบบแรงจูงใจสำหรับแต่ละองค์กรโดยคำนึงถึงประเด็นและความแตกต่างทั้งหมด หากจำเป็น ผู้ฝึกสอนจะถูกนำมาใช้ในการฝึกอบรมผู้จัดการเกี่ยวกับเทคนิคการจัดการ แผนภาษีของโครงการ MAS มีตัวเลือกที่แตกต่างกัน - มากถึง 25, 50 และ 100 ผู้ใช้

3) ท็อปแฟคเตอร์

บริษัท นำเสนอทั้งบริการสำหรับการใช้เทคโนโลยีการจัดการและผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์สำเร็จรูปซึ่งคุณจะปรับปรุงรายการงานและการควบคุมทั้งหมดในองค์กรให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น ด้วยเครื่องมือนี้ คุณสามารถประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานแต่ละคน แผนก และองค์กรโดยรวมได้

คุณจะประสบความสำเร็จ:

• การสร้างข้อเสนอแนะกับเจ้าหน้าที่
• การกำหนดการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคนเพื่อสาเหตุร่วมกัน
• การจัดเวลาและความพยายามของพนักงาน
• รับการประเมินเชิงอัตนัยจากผู้เชี่ยวชาญของคุณ
• ความโปร่งใสของระบบการประเมินและการให้รางวัล
• การควบคุมวัตถุประสงค์ในการผลิต
• การวิเคราะห์ข้อมูลภายในทั้งหมดอย่างมีประสิทธิภาพ ฯลฯ

TopFactor ได้ช่วยแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรมาเป็นเวลา 18 ปีแล้ว

5. วิธีจูงใจพนักงานผ่านองค์กรการทำงาน - 5 หลักที่มีประสิทธิภาพ

การเพิ่มประสิทธิภาพของระบบแรงจูงใจไม่เพียงแต่เกี่ยวกับการเลือกรางวัลและการลงโทษที่ถูกต้องเท่านั้น

รางวัลเป็นผลจากกิจกรรมการทำงาน แต่สิ่งสำคัญคือกระบวนการนั้นจะต้องมีประสิทธิภาพมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้

หลักการที่ 1: การรวมงาน

ซึ่งหมายความว่าคุณจะต้องเลิกใช้รูปแบบเดิม เมื่องานถูกแบ่งออกเป็นส่วนประกอบและกระจายไปยังผู้ปฏิบัติงานหลายคน มอบหมายงานนี้ให้กับพนักงานคนหนึ่งของคุณตั้งแต่ต้นจนจบ แนวทางนี้มีส่วนช่วยในการได้มาซึ่งทักษะเพิ่มเติมและทำให้มั่นใจถึงความสมบูรณ์ของการมอบหมาย

หลักการที่ 2: ความสมบูรณ์และความสมบูรณ์ของการมอบหมายงาน

หลักการที่สองเพิ่มความรับผิดชอบของพนักงานต่อกระบวนการ เนื่องจากเขาคนเดียวที่ดำเนินการทุกขั้นตอน นอกจากนี้นักแสดงยังเข้าใจถึงความสำคัญของงานและความรับผิดชอบของเขาด้วย

ตัวอย่าง

ที่บริษัทโทรคมนาคม แผนกทรัพยากรบุคคลได้ทบทวนหลักการกระจายความรับผิดชอบระหว่างพนักงาน แต่ละคนได้รับมอบหมายให้รับผิดชอบในการรักษาขั้นตอนบัญชีบางขั้นตอนสำหรับทุกแผนก

ตอนนี้พนักงานแต่ละคนรายงานอย่างครบถ้วนเกี่ยวกับสองแผนกที่ได้รับมอบหมายให้เขา

หลังจากผ่านไปเพียงสองเดือน หลักการทำงานใหม่แสดงให้เห็นว่ามีประสิทธิภาพมากกว่าหลักการทำงานครั้งก่อนมาก พนักงานแต่ละคนปฏิบัติหน้าที่ได้เร็วขึ้นและมีคุณภาพดีขึ้น ความรับผิดชอบในการทำงานและความเข้มข้นของพนักงานก็เพิ่มขึ้น

หลักการที่ 3 การสร้างความสัมพันธ์กับผู้บริโภค

สิ่งนี้จะให้ข้อเสนอแนะแก่ลูกค้า ช่วยให้พนักงานได้รับทักษะทางวิชาชีพเพิ่มเติม และเพิ่มระดับความเป็นอิสระของพวกเขา

การแนะนำหลักการปฏิบัติงานนี้เป็นไปได้ เช่น ในองค์กรที่เกี่ยวข้องกับการซ่อมแซมอุปกรณ์ในครัวเรือนและสำนักงาน โรงเย็บผ้า บริการรถยนต์ และสถานบริการอื่น ๆ

ตัวอย่าง

ศูนย์บริการสำหรับการซ่อมแซมอุปกรณ์สำนักงานได้กำหนดข้อ จำกัด ที่เข้มงวดในการโต้ตอบของช่างเทคนิคกับลูกค้า (เพื่อหลีกเลี่ยงการทำงานที่ไม่เป็นทางการในที่ทำงาน) ด้วยเหตุนี้ ผู้จัดการจึงต้องใช้เวลามากในการเจรจา ชี้แจงความแตกต่างของการซ่อมแซม และอธิบายให้ลูกค้าฟัง

หลังจากวิเคราะห์สถานการณ์แล้ว ฝ่ายบริหารได้เปลี่ยนหลักการดำเนินงาน การสื่อสารกับลูกค้ารวมถึงการซื้อชิ้นส่วนอะไหล่ที่จำเป็นสำหรับการซ่อมแซมได้รับความไว้วางใจจากช่างฝีมือ เป็นผลให้กระบวนการทำงานมีความคล่องตัวมากขึ้นและลูกค้ายังคงพึงพอใจ เนื่องจากการสื่อสารผ่านผู้จัดการทำให้หลายคนรู้สึกว่าถูกหลอก

หลักการที่ 4: การมอบอำนาจ

ความรับผิดชอบในการทำงานให้เสร็จสิ้นและควบคุมงานจะถูกโอนจากฝ่ายบริหารไปยังผู้ใต้บังคับบัญชาโดยสมบูรณ์ นอกจากนี้ยังทำให้พนักงานมีอิสระมากขึ้น สอนการจัดระเบียบตนเอง และเพิ่มระดับแรงจูงใจในการทำงาน

ประสิทธิภาพขององค์กร ผลกำไร การเติบโตและการพัฒนาไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ นโยบาย และการจัดหาทรัพยากรเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับบุคลากรที่ทำงานเพื่อประโยชน์ของบริษัทด้วย

เพื่อส่งเสริมให้พนักงานปฏิบัติหน้าที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องจัดให้มีสภาพการทำงานที่ดีแก่พวกเขา กล่าวคือ จัดให้มีสิ่งจูงใจที่ครอบคลุมสำหรับบุคลากร

ปัจจุบันประเทศของเรากำลังประสบปัญหาวิกฤติด้านแรงงาน มันหยุดเป็นความหมายของชีวิตสำหรับคนทำงานจำนวนมากและเป็นเพียงหนทางแห่งความอยู่รอดเท่านั้น

ด้วยทัศนคติของพนักงานเช่นนี้ จึงเป็นไปไม่ได้ที่จะพูดถึงการพัฒนาของพวกเขา การทำงานที่มีประสิทธิผลสูงและมีประสิทธิภาพสูง หรือแรงจูงใจในการทำงานที่แข็งแกร่ง

บุคคลจะมีประสิทธิผลอย่างแท้จริงเมื่อเขาสนใจและมีส่วนร่วมในงานของเขา

เฉพาะในสถานการณ์เช่นนี้เท่านั้นที่สามารถคาดหวังผลลัพธ์ที่สูงจากเขาได้

เนื่องจากบทบาทสำคัญของพนักงานในความเจริญรุ่งเรืองของบริษัท ผู้จัดการจึงใช้วิธีการต่างๆ เพื่อจูงใจพนักงาน เป็นสิ่งสำคัญสำหรับพวกเขาในการสร้างและรักษาผลประโยชน์ของพนักงานในเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของบริษัท

แนวคิด ความหมาย และสาระสำคัญ

แนวคิดเรื่อง "แรงจูงใจ" และ "การกระตุ้น" ไม่ได้มีความหมายเหมือนกัน แม้ว่าในทางปฏิบัติมักใช้เป็นคำพ้องความหมาย

จริงๆแล้วมันคืออะไร?

แรงจูงใจคือการสร้างปัจจัยกระตุ้นภายในที่ทำงานผ่านการตระหนักรู้ในตนเอง

ภายใต้ กระตุ้นหมายถึงเครื่องมือภายนอกสำหรับการเปิดใช้งานพนักงาน นั่นคือ แรงจูงใจผ่านผลประโยชน์ที่เป็นวัตถุหรือที่จับต้องไม่ได้

ดังนั้นผู้จัดการจึงไม่สามารถมีอิทธิพลโดยตรงต่อแรงจูงใจของพนักงานได้

กระบวนการนี้เป็นเรื่องส่วนตัวและเกี่ยวข้องกับความรู้สึกของพนักงานเอง แต่ผู้จัดการสามารถใช้สิ่งจูงใจได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งในทางกลับกันจะนำไปสู่แรงจูงใจของพนักงาน

เรามาอธิบายด้วยตัวอย่าง:

ผู้จัดการสั่งให้ผู้จัดการพัฒนาโครงการพิเศษที่มีรายได้สูงและสภาพการทำงานที่ดีเยี่ยม ในขณะเดียวกันความต้องการหลักของพนักงานเองก็คือการมีความสำคัญและได้รับอิสระสูงสุดจากการประสานงานการกระทำของเขา

สาระสำคัญของแรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากรในองค์กรอยู่ในกระบวนการที่เกิดขึ้นในตัวบุคคลและสั่งให้เขาทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ

ผู้จัดการคาดหวังผลลัพธ์สูงสุดจากพนักงาน การปรับปรุงคุณภาพงาน และประสิทธิภาพของแรงงาน

หน้าที่ของแรงจูงใจและการกระตุ้นจะมีอิทธิพลต่อบุคลากรขององค์กรในรูปแบบของแรงจูงใจในการทำงานที่มีประสิทธิภาพ อิทธิพลทางสังคม และมาตรการจูงใจ

อิทธิพลรูปแบบเหล่านี้จะเพิ่มประสิทธิภาพของระบบการจัดการและเพิ่มกิจกรรมของพนักงานให้เข้มข้นขึ้น

เป้าหมายและวัตถุประสงค์

เป้าหมายหลักของแรงจูงใจและสิ่งจูงใจคือการบรรลุเป้าหมายของพนักงานแต่ละคนกับเป้าหมายของบริษัท

ด้วยเหตุนี้ กิจกรรมของพนักงานจึงได้รับการกระตุ้นและส่งผลให้ประสิทธิภาพการทำงานเพิ่มขึ้น หากพนักงานมีความสนใจและมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้ เขาจะปฏิบัติหน้าที่ได้ดีขึ้น

เป้าหมายขององค์กรจะต้องสื่อสารให้พนักงานทราบอย่างชัดเจน

ต้องเข้าใจได้และมีโครงสร้างชัดเจน

ด้วยเหตุนี้ เป้าหมายที่ชัดเจนเดียวกันสำหรับแรงจูงใจของพนักงานจึงเกิดขึ้น

บริษัทขนาดใหญ่เข้าใจประเด็นเรื่องการจูงใจและกระตุ้นพนักงานมานานแล้ว ปัจจุบันนี้ ความเข้าใจว่าหากไม่มีพนักงานที่มีประสิทธิภาพ บริษัทก็ไม่สามารถดำรงอยู่ได้อย่างประสบความสำเร็จได้กำลังมาถึงองค์กรขนาดเล็ก

ความจำเป็นในการใช้เครื่องมือจูงใจรวมถึงวัสดุนั้นถูกมองว่าไม่ใช่รายการค่าใช้จ่าย แต่เป็นการลงทุน

งานหลักของแรงจูงใจและการกระตุ้น:

• กระตุ้นการพัฒนาพนักงานในฐานะมืออาชีพในสาขาของตน รับรองการปรับปรุงคุณสมบัติของพวกเขา
• รับรองการจัดหาเงินทุนที่สมเหตุสมผล
• สร้างพนักงานถาวรของพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ป้องกันการหมุนเวียนของพนักงาน
• สร้างเงื่อนไขเพื่อกระตุ้นการทำงานของบุคลากรทุกคน
• ดึงดูดพนักงานที่มีคุณสมบัติสูงเข้ามาทำงาน
• กำหนดแนวปฏิบัติสำหรับพนักงานในการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ขององค์กร

หลักการ

หลักการคือสิ่งที่ทั้งระบบสร้างขึ้น

ในกรณีนี้ เรากำลังพูดถึงพื้นฐานของแรงจูงใจและการกระตุ้น

สิ่งเหล่านี้สามารถถูกบันทึกไว้ภายในองค์กรเฉพาะในเอกสารท้องถิ่น เช่น ในกฎระเบียบเกี่ยวกับแรงจูงใจ

การจำลองบุคลากรเป็นไปตามหลักการดังต่อไปนี้:

• ความพร้อมใช้งานจำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานทุกคนมีแรงจูงใจทุกอย่าง เงื่อนไขการใช้ตราสารบางอย่างต้องมีความชัดเจนและเป็นประชาธิปไตย
• การจับต้องได้พนักงานต้องรู้สึกมีแรงบันดาลใจ ไม่มีแถบใดที่จะกำหนดเกณฑ์นี้ ประสิทธิผลของสิ่งจูงใจจะแตกต่างกันไปในแต่ละทีม เมื่ออนุมัติเกณฑ์ขั้นต่ำจะต้องคำนึงถึงหลักการนี้ด้วย
• ลัทธิค่อยเป็นค่อยไปการดำเนินการเพื่ออนุมัติค่าตอบแทนที่สูงเกินจริงจะผิด แม้จะมีความคาดหวังเชิงบวก แต่วิธีนี้จะนำประสบการณ์เชิงลบมาสู่ผู้จัดการเท่านั้น พนักงานจะมีเกณฑ์ใหม่ที่ต่ำกว่าในระดับค่าตอบแทนคงที่ ต่อจากนั้นจะนำไปสู่ต้นทุนเพิ่มเติมสำหรับองค์กร
• ลดช่องว่างเวลาระหว่างผลลัพธ์ของแรงงานและการจ่ายเงินปัจจัยจูงใจที่แข็งแกร่งคือรางวัลที่เพิ่มขึ้น บางบริษัทกำลังเปลี่ยนมาใช้ค่าจ้างรายสัปดาห์ ในสถานการณ์เช่นนี้ พนักงานจะรู้สึกถึงความเชื่อมโยงระหว่างผลงานและรางวัล ไม่แนะนำให้ชะลอด้วยวิธีอื่นในการให้รางวัลพนักงาน กฎนี้ยังใช้กับ จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าระยะเวลาขั้นต่ำผ่านไประหว่างความดีความชอบของพนักงานและช่วงเวลาแห่งรางวัล
• ความซับซ้อนบริษัทหลายแห่งใช้สิ่งจูงใจประเภทเดียวเท่านั้น - พวกเขาจ่ายค่าจ้าง โบนัส และโบนัสให้กับพนักงาน อย่างไรก็ตาม รางวัลที่ไม่ใช่วัตถุไม่สามารถละทิ้งได้โดยสิ้นเชิง พวกเขามีอิทธิพลไม่น้อยต่อพฤติกรรมของพนักงาน สำหรับบางวิชา พวกเขามีอำนาจมากกว่ารางวัลทางการเงินด้วยซ้ำ จำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของพนักงานเมื่อใช้สิ่งจูงใจ
• การรวมกันของแรงจูงใจเชิงบวกและเชิงลบปัจจุบันหลักการนี้กำลังเปลี่ยนไปสู่ความเหนือกว่าของมาตรการเชิงบวก ค่าปรับ การลงโทษ และความกลัวที่จะตกงานมีผลน้อยกว่าสิ่งจูงใจเชิงบวก เช่น โบนัส ในหลาย ๆ ด้าน การใช้มาตรการบางอย่างจะขึ้นอยู่กับสถานะเฉพาะตลอดจนประเพณีที่พัฒนาขึ้นในทีม

โครงสร้างและองค์ประกอบ

การกระตุ้นและจูงใจบุคลากรเป็นกระบวนการเดียวที่ประกอบด้วยองค์ประกอบโครงสร้าง:

• เป้าหมาย- สิ่งที่องค์กรมุ่งมั่น - คือ “รากฐาน” ของระบบในทุกบริษัท นี่คือสิ่งที่กำหนดการกระทำของพนักงานที่เธอต้องการสนับสนุน เพื่อดำเนินการเหล่านี้ จำเป็นต้องแก้ไขปัญหาหลายประการ นี่เป็นองค์ประกอบแรกของระบบ
• กลยุทธ์และนโยบายของบริษัทในด้านนี้– องค์ประกอบโครงสร้างที่สอง กลยุทธ์คือคำจำกัดความของเป้าหมายระยะยาวและการกำหนดเส้นตายในการบรรลุเป้าหมาย นโยบายขององค์กรเป็นแนวทางปฏิบัติที่มุ่งเป้าไปที่สิ่งนี้ด้วย
• องค์ประกอบที่สามของระบบคือหลักการเราได้อธิบายรายละเอียดไว้ในย่อหน้าก่อนหน้า
• องค์ประกอบที่สี่คือฟังก์ชันสามารถแบ่งออกเป็นสองประเภท: พื้นฐานและพิเศษ ฟังก์ชันการทำงานจะค่อนข้างแตกต่างกันไปในบริษัทต่างๆ คุณสามารถจินตนาการถึงสิ่งที่เป็นเรื่องปกติสำหรับองค์กรส่วนใหญ่: การปันส่วน; การวางแผน; องค์กร; การประสานงานและการควบคุม; แรงจูงใจและการกระตุ้น ควบคุม; การบัญชี; การวิเคราะห์.
• สิ่งจูงใจทั้งที่เป็นวัสดุและไม่ใช่วัตถุ- องค์ประกอบถัดไปคือประเภทเฉพาะที่ใช้ภายในองค์กรเดียว มีตัวเลือกมากมายให้เลือก
• เทคโนโลยีการสร้างระบบ- องค์ประกอบสุดท้ายของโครงสร้าง

ชนิด

วิธีการจูงใจสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่: จับต้องได้และจับต้องไม่ได้ ในทางกลับกัน อดีตจะแบ่งออกเป็นการเงินและไม่เป็นตัวเงิน

ดังนั้นวิธีการทางวัสดุจึงได้รับการยอมรับว่าเป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพในการกระตุ้นคนงาน

เป็นสิ่งที่ผู้จัดการใช้บ่อยที่สุด

พนักงานได้รับค่าจ้างสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ เพื่อให้มั่นใจว่ากิจกรรมมีประสิทธิภาพมากขึ้น จึงจะมีการมอบโบนัส

โดยปกติแล้วพวกเขาจะไม่ได้รับการจ่ายให้กับพนักงานทุกคน แต่เฉพาะกับผู้ที่ประสบความสำเร็จในการทำงานเท่านั้น

ตัวอย่างเช่น การทำงานที่ไม่มีข้อบกพร่อง การผลิตสินค้าคุณภาพสูง การดำเนินโครงการที่รับผิดชอบให้เสร็จสิ้น เป็นต้น เกณฑ์การให้โบนัสควรชัดเจนสำหรับพนักงาน

รางวัลควรขึ้นอยู่กับการประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานคนใดคนหนึ่ง

เฉพาะในกรณีนี้เท่านั้นที่พนักงานจะมุ่งมั่นเพื่อการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ

ตัวอย่างของสิ่งจูงใจที่ไม่เป็นตัวเงิน สามารถพิจารณาสิ่งต่อไปนี้:

• การจัดหารถยนต์ของบริษัท โทรศัพท์มือถือ แล็ปท็อป
• การชำระค่าอาหาร การออกบัตรผ่านฟรี การจัดเตรียมบัตรกำนัล
• ปัจจุบัน;

แรงจูงใจในรูปแบบที่ไม่เป็นรูปธรรมมีผลไม่น้อย

สิ่งเหล่านี้มีผลกระทบสูงสุดต่อผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงและคนงานที่ได้รับค่าตอบแทนสูง

ตัวอย่างสิ่งจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม:

• การมอบรางวัล;
• การเผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับความสำเร็จของพนักงานในสื่อท้องถิ่น
• "หอเกียรติยศ";
• การรวมพนักงานเข้าสู่กระบวนการตัดสินใจที่สำคัญของบริษัท
• การแข่งขันระดับมืออาชีพ
• บทบาทของผู้จัดการในการจูงใจพนักงาน

ผู้จัดการมีบทบาทสำคัญในกระบวนการกระตุ้นพนักงาน

หากไม่มีพฤติกรรมที่เหมาะสม มันก็เป็นไปไม่ได้ที่จะสร้างแรงจูงใจที่เหมาะสมในหมู่ผู้ใต้บังคับบัญชารวมทั้งกระตุ้นพวกเขาอย่างเหมาะสม

การก่อตัวของแรงจูงใจที่ไม่เพียงพอในหมู่พนักงานอาจเกี่ยวข้องกับข้อผิดพลาดทั่วไปของผู้จัดการดังต่อไปนี้:

• การไม่เตรียมพร้อมสำหรับการแลกเปลี่ยนผู้นำสามารถทำงานที่เขาขอจากผู้อื่นได้ตลอดเวลา
• หวังผลตอบแทนเฉพาะความรู้เท่านั้นและไม่ใช่เพื่อใช้ในทางธุรกิจ
• ขาดจินตนาการผู้นำจะต้องสามารถหาทางออกจากสถานการณ์ที่ไม่คาดฝันได้และมีความสามารถในการจัดทำแผนงานที่ชัดเจน
• ความเห็นแก่ตัวผู้นำไม่ควรรับเอาเกียรติยศและความสำเร็จทั้งหมดจากงานที่ทำเสร็จแล้ว ผู้จัดการที่มีความสามารถมักจะตรวจสอบให้แน่ใจเสมอว่าผู้ที่สมควรได้รับมันอย่างแท้จริงจะได้รับเกียรติสำหรับงานที่ทำเสร็จแล้ว
• ขี้โกง.ผู้นำต้องปฏิบัติตามพันธกรณีและรักษาคำพูด
• เผด็จการในการจัดการความกลัวไม่ใช่สิ่งกระตุ้นที่จะส่งผลดีต่อการปฏิบัติงานของพนักงาน

วิธีการประเมิน

การประเมินแรงจูงใจค่อนข้างยาก ผู้ปฏิบัติงานเองยอมรับว่าในกรณีนี้ "ไม่สามารถวัดได้" จะต้องถูกวัด

ลองพิจารณาวิธีการที่ใช้บ่อยที่สุดในการประเมินแรงจูงใจในองค์กร:

• โพลพวกเขาให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับความพึงพอใจของพนักงาน การสำรวจสามารถทำได้ในรูปแบบของแบบสอบถามหรือการสัมภาษณ์ ข้อเสียเปรียบหลักของวิธีนี้คือคำตอบของพนักงานอาจไม่จริงใจ สิ่งนี้ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยของ "ความปรารถนาทางสังคม" เมื่อบุคคลมุ่งมั่นที่จะดูดีที่สุดและเป็นไปตามมาตรฐานที่ยอมรับโดยทั่วไป
• การทดสอบทางจิตวิทยาด้วยความช่วยเหลือของพวกเขา คุณสมบัติทางจิตวิทยาของวัตถุจะถูกเปิดเผย ผู้สอบยังสามารถมีอิทธิพลต่อผลการทดสอบในการเลือกคำตอบได้อีกด้วย โอกาสดังกล่าวจะเพิ่มขึ้นหากผู้สอบทราบเนื้อหาของการทดสอบหรือเกณฑ์การประเมิน
• เทคนิคการฉายภาพรวมถึงวิธีการที่หลากหลาย เช่น สถานการณ์ งาน การสัมภาษณ์ คำถามเมื่อมองแวบแรกไม่ได้ถูกสร้างขึ้นโดยสัมพันธ์กับผู้ตอบ ซึ่งจะทำให้สามารถโต้ตอบได้อย่างจริงใจมากขึ้น มีเพียงผู้เชี่ยวชาญเท่านั้นที่สามารถประมวลผลผลลัพธ์ของการประเมินดังกล่าวได้

วิธีการเหล่านี้ทำให้สามารถระบุสภาวะทางอารมณ์ของพนักงานและการประเมินปัจจัยจูงใจได้

จากนั้นจะมีการประเมินพฤติกรรมของบุคคลในที่ทำงานเพื่อกำหนดขอบเขตว่าเขาหรือเธอมีคุณสมบัติตรงตามมาตรฐาน

เพื่อจุดประสงค์นี้ จึงมีการใช้วิธีการที่ไม่เป็นทางการ เช่น การเฝ้าระวังด้วยวิดีโอ การเก็บบันทึกการทำงาน ฯลฯ

เพื่อประเมินประสิทธิภาพของสิ่งจูงใจ คุณสามารถใช้ตัวบ่งชี้ทางธุรกิจ:

• เพิ่มระดับการขายและคุณภาพของผลิตภัณฑ์
• ลดจำนวนข้อร้องเรียนของลูกค้า การลาออกของพนักงาน และความขัดแย้ง
• การจัดตั้งทีมใหม่ที่มีประสิทธิภาพ ฯลฯ

วิธีที่จะเพิ่มขึ้น

หากระบบแรงจูงใจไม่ทำงาน คุณต้องตรวจสอบว่าคุณได้ทำข้อผิดพลาดพื้นฐานที่นำไปสู่การไม่มีประสิทธิภาพหรือไม่?

บ่อยครั้งที่ผู้จัดการใช้สิ่งจูงใจที่ไม่น่าสนใจสำหรับพนักงาน

นั่นคือระบบแรงจูงใจไม่สนับสนุนให้บุคคลดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพ มีความจำเป็นต้องให้พนักงานของคุณมีส่วนร่วมในการปรับโครงสร้างใหม่ ดำเนินการสำรวจ ทดสอบ และรับข้อเสนอแนะจากพนักงาน

เราพูดคุยกันมากมายเกี่ยวกับเป้าหมายของบริษัทและด้วยเหตุผลที่ดี

พวกเขาจะต้องสอดคล้องกับเป้าหมายแรงจูงใจและแรงจูงใจ

หากพนักงานไม่ทราบ สิ่งจูงใจส่วนใหญ่จะไม่เกิดผลตามที่ต้องการ พนักงานต้องเข้าใจความหมายและคุณค่าของการกระทำของตนเองเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้

แรงจูงใจของบุคลากรในบริษัทคืออะไร? ใครเป็นผู้รับผิดชอบในบริษัทในการจูงใจพนักงาน? และโดยทั่วไปแล้ว อะไรคือแรงจูงใจในธุรกิจยุคใหม่? คำถามเหล่านี้และคำถามอื่น ๆ เกิดขึ้นเป็นระยะสำหรับผู้จัดการยุคใหม่ คำตอบของพวกเขาจะเป็นอย่างไร?

ในฐานะเจ้าของโรงงานอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ตั้งข้อสังเกตเป็นรูปเป็นร่างเมื่อพูดถึงโครงการให้คำปรึกษา: “ทำให้ฉันมีระบบจูงใจสำหรับพนักงาน เพื่อให้พนักงานที่มีแรงบันดาลใจของฉันวิ่งไปตามทางเดิน ทำงานให้เสร็จอย่างกระตือรือร้น และฉันจะมีเวลาหลบเท่านั้น” นี่คือความฝันของผู้จัดการอย่างแท้จริง เมื่อพนักงานไม่จำเป็นต้องถูกผลักดันอย่างต่อเนื่อง พวกเขาก็ทำงานอย่างอิสระ กระตือรือร้น และจุดประกาย ภาพนี้สมจริงแค่ไหน? อย่างไรก็ตาม ด้วยคำพูดดังกล่าว ที่ปรึกษาจึงถามเจ้าของทันทีว่า "คุณอยากให้คนวิ่งไปตามทางเดินอย่างไร: รวดเร็วหรือมีประสิทธิภาพ" อย่างไรก็ตาม งานเหล่านี้เป็นงานที่แตกต่างกัน

ก่อนอื่นคุณต้องตัดสินใจว่าแรงจูงใจคืออะไร? มีคำจำกัดความมากมายของแนวคิดนี้ บ่อยครั้งก็ถูกแทนที่ด้วยแนวคิดเรื่อง "การกระตุ้น" ในวรรณคดีรัสเซียและโซเวียต แนวคิดเรื่องการกระตุ้นและแรงจูงใจมักจะถูกแยกออกจากกัน ในกรณีแรกเราพูดคุยเกี่ยวกับแรงจูงใจของพฤติกรรมการทำงาน ในกรณีที่สอง - เกี่ยวกับแรงจูงใจโดยทั่วไป ในวรรณคดีตะวันตกไม่มีการแบ่งแยกเช่นนี้ ในแหล่งตะวันตก เมื่อพฤติกรรมการทำงานหรือในชีวิตปกติจะหมายถึงเพียงแรงจูงใจเท่านั้น

แรงจูงใจ- ชุดของกระบวนการที่ส่งเสริม ชี้นำ และสนับสนุนพฤติกรรมของมนุษย์ให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะ

"สาระการเรียนรู้แกนกลาง แรงจูงใจคือการมอบสิ่งที่พวกเขาต้องการมากที่สุดเมื่อออกจากงาน ยิ่งคุณสามารถตอบสนองความต้องการของพวกเขาได้มากเท่าไร คุณก็มีโอกาสได้รับสิ่งที่คุณต้องการมากขึ้นเท่านั้น ทั้งประสิทธิภาพการทำงาน คุณภาพ บริการ” ทไวลา เดลล์ เขียน (จากหนังสือ “Honest Days” - Twyla Dell Work", 1988)

แน่นอนว่ามีปัจจัยจูงใจหลายประการที่กำหนดว่าอะไรมีค่าและสำคัญที่สุดสำหรับบุคคล ตามกฎแล้วนี่ไม่ใช่ปัจจัยเดียว แต่มีหลายปัจจัยและรวมกันเป็นแผนที่หรือชุดปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจ ปัจจัยจูงใจแบ่งออกเป็นภายนอกและภายใน

ปัจจัยแรงจูงใจภายใน:

• ความฝันการตระหนักรู้ในตนเอง
• ความคิดความคิดสร้างสรรค์
• การยืนยันตนเอง
• ความเชื่อมั่น
• ความอยากรู้
• สุขภาพ
• ต้องการใครสักคน
• การเติบโตส่วนบุคคล
• ความจำเป็นในการสื่อสาร

ปัจจัยจูงใจภายนอก:

• เงิน
• อาชีพ
• สถานะ
• สิ่งอันทรงเกียรติ
• สุนทรียภาพแห่งชีวิตประจำวัน
• ความสามารถในการเดินทาง

นอกจากนี้ แรงจูงใจของพฤติกรรมมนุษย์ยังมีลักษณะที่แตกต่างกันออกไป: อาจเป็นเชิงบวก (ได้รับ บันทึก) หรือเชิงลบ (กำจัด หลีกเลี่ยง) ดังนั้นแรงจูงใจภายนอกที่เป็นบวกของพฤติกรรมจึงเป็นโบนัสที่บุคคลสามารถรับได้จากการทำงานที่ดีและแรงจูงใจเชิงลบคือการลงโทษหากไม่ทำ แรงจูงใจภายในเชิงบวกคือความหลงใหลในกิจกรรมที่เขามีส่วนร่วมและแรงจูงใจเชิงลบคือลักษณะประจำของมันซึ่งเป็นผลมาจากการที่บุคคลพยายามกำจัดกิจกรรมนั้นออกไป

ตัวอย่างเช่น ผลการศึกษาพบว่า หากพวกเขามีความมั่งคั่งเพียงพอ คน 20% ไม่ต้องการทำงานไม่ว่าในสถานการณ์ใดๆ ส่วนที่เหลืออีก 36% จะได้ผลหากผลงานน่าสนใจ 36% - เพื่อหลีกเลี่ยงความเบื่อหน่ายและความเหงา 14% - เพราะกลัว "สูญเสียตัวเอง"; 9% - เพราะงานนำมาซึ่งความสุข มีคนเพียงประมาณ 12% เท่านั้นที่มีเงินเป็นแรงจูงใจหลักในการทำกิจกรรม ในขณะที่มากถึง 45% ชอบชื่อเสียงมากกว่า 35% - พอใจกับเนื้อหาของงาน

ดังนั้นความรู้เกี่ยวกับปัจจัยจูงใจของพนักงานจึงเป็นพื้นฐานสำหรับผู้จัดการ เนื่องจากเป็นอัตราส่วนของปัจจัยจูงใจภายในและภายนอกที่เป็นพื้นฐานในการประสานผลประโยชน์ของพนักงานและบริษัท และพัฒนาระบบแรงจูงใจสำหรับเขา มีหลายวิธีในการระบุชุดปัจจัยจูงใจสำหรับพนักงาน นี่อาจเป็นการสัมภาษณ์ผู้สมัคร การทดสอบ หรือการซักถาม การเลือกเครื่องมือเฉพาะนั้นขึ้นอยู่กับสถานการณ์ในบริษัท ผลลัพธ์ที่วางแผนไว้ ทักษะของผู้จัดการและ/หรือผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลเสมอ

อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งมีความจำเป็นต้องระบุปัจจัยจูงใจสำหรับพนักงานที่มีอยู่ นี่เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งสำหรับบุคลากรฝ่ายบริหารและบุคลากรสำรอง ในโครงการหนึ่งที่บริษัทของเราดำเนินการ ลูกค้าได้กำหนดภารกิจอย่างหนึ่งเพื่อระบุแรงจูงใจของผู้อำนวยการร้านและสร้างทีมผู้บริหาร ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในกรณีนี้คือการรวมกันของการทดสอบและการสัมภาษณ์แบบฉายภาพ ผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ภาษาอังกฤษ TTI Ltd ถูกนำมาใช้เป็นเครื่องมือในการทดสอบซึ่งช่วยให้ได้รับรายงานที่ค่อนข้างสมบูรณ์ในช่วงเวลาสั้น ๆ ของการทดสอบรวมถึงไม่เพียง แต่บัตรแรงจูงใจของพนักงานเท่านั้น แต่ยังระบุคุณลักษณะของฝ่ายบริหารของเขาด้วย สไตล์ คุณลักษณะของทักษะการสื่อสาร ศักยภาพในการจัดการ ฯลฯ จากนั้นจึงทำการสัมภาษณ์ตามข้อมูลการทดสอบ ซึ่งทำให้สามารถตรวจสอบผลการทดสอบบางส่วนและสร้างภาพที่สมบูรณ์ยิ่งขึ้นได้

จากข้อมูลการทดสอบและการสัมภาษณ์ เป็นไปได้ที่จะ:

• แบ่งบุคลากรฝ่ายบริหารออกเป็นประเภทต่างๆ
• สร้างระบบแรงจูงใจให้กับบุคลากรฝ่ายบริหาร
• กำหนดโซนการพัฒนาที่ใกล้เคียงของพนักงานแต่ละคนเช่น สร้างโปรแกรมการฝึกอบรมรายบุคคล
• สร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการสร้างทีมผู้บริหาร
• จัดทำกำลังสำรองบุคลากร
• จัดเตรียมคำแนะนำสำหรับลูกค้าเกี่ยวกับพนักงานแต่ละคนและการทำงานที่มีประสิทธิภาพในบริษัท

ส่งผลให้ลูกค้ามีโอกาสสร้างเครื่องมือในการพัฒนาและรักษาบุคลากรฝ่ายบริหารในบริษัทตามปณิธานของผู้จัดการแต่ละคนที่จะใช้คนในการดำเนินโครงการใหม่ คนเพื่อรักษามาตรฐานของโครงการเก่า

ดังนั้น หลังจากระบุปัจจัยจูงใจได้หลายวิธีแล้ว จำเป็นต้องเข้าใจว่าเครื่องมือใดที่สามารถใช้เพื่อจูงใจพนักงานได้ บริษัทจะมีค่าใช้จ่ายเท่าไร และจะคำนวณประสิทธิภาพของระบบโดยรวมได้อย่างไร

ประการแรก แรงจูงใจหลักสำหรับพนักงานอาจเป็น:

• ค่าจ้าง
• เนื้อหาของงาน
• ความเข้มของแรงงาน
• การคุ้มครองสิทธิแรงงานของลูกจ้าง
• สั่งซื้อได้ที่สถานประกอบการ
• ทัศนคติของผู้บริหารต่อพนักงาน
• ความสัมพันธ์ในทีม
• โอกาสในการฝึกอบรมขั้นสูง

เหล่านั้น. สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นเครื่องมือที่สามารถใช้ในบริษัทได้ ในทางกลับกัน จากมุมมองของบริษัท เครื่องมือสร้างแรงจูงใจที่เป็นไปได้ทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสองกลุ่มใหญ่: ตัวกระตุ้นที่จับต้องได้และที่จับต้องไม่ได้

ถึง เครื่องมือจูงใจทางวัตถุ รวมไปถึง (เรียกอีกอย่างว่าแรงจูงใจทางการเงิน):

• ค่าจ้าง
• โบนัส (พรีเมี่ยม)
• แพ็คเกจชดเชย (โซเชียล)

ตราสารที่จับต้องไม่ได้ (หรือไม่ใช่ทางการเงิน) ล้นหลาม. ตัวเลือกอาจแตกต่างกันมากที่นี่ ตัวอย่างเช่น:

• กรรมสิทธิ์สามารถโอนได้ในระยะเวลาจำกัด
• ใบประกาศเกียรติคุณ, เครื่องราชอิสริยาภรณ์
• การวางรูปถ่ายบนกระดานเกียรติยศ
• รางวัลพร้อมบัตรชมละคร (พร้อมครอบครัว)
• เครื่องเขียนส่วนตัว (กระดาษ แฟ้ม แฟ้ม ฯลฯ)
• รูปถ่ายของตัวแทนในสมุดรณรงค์
• การชำระค่าโดยสาร
• ชำระค่าสมัครสมาชิกสปอร์ตคลับ
• อุปกรณ์ทางธุรกิจใหม่
• อาหารฟรีเป็นเวลาหนึ่งสัปดาห์ที่ร้านอาหาร
• นาฬิกาส่วนบุคคล (ราคาแตกต่างกันไป)
• โอกาสในการทดสอบตัวเองในฐานะผู้นำในระหว่างวัน
• กิจกรรมร่วมกัน (กีฬาและสันทนาการ)

สำหรับพนักงานที่มีแรงจูงใจหลักคือการได้รับการยอมรับ อาชีพ สถานะ การยืนยันตนเอง ผู้จัดการมีตัวเลือกเพิ่มเติมมากมายสำหรับเครื่องมือที่จับต้องไม่ได้:

• การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ
• การมอบอำนาจ
• การเข้าร่วมในโครงการของบริษัทใหม่
• การโอนลูกค้า (คีย์) ที่สำคัญ

แต่ละบริษัทใช้สิ่งที่อธิบายไว้แล้วหรือมีตัวเลือกของตนเอง ทุกอย่างขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และเป้าหมาย แต่เมื่อรวมเครื่องมือสร้างแรงจูงใจบางอย่างเข้าด้วยกันเมื่อสร้างระบบทั่วไป จำเป็นต้องจำไว้ว่าเครื่องมือที่จับต้องไม่ได้สามารถใช้ได้เฉพาะเมื่อพนักงานพึงพอใจจากมุมมองที่เป็นวัตถุเท่านั้น เหล่านั้น. เมื่อเป็นไปตามความคาดหวังด้านวัตถุ และที่นี่เรากำลังพูดถึงไม่เพียงแต่เกี่ยวกับค่าจ้าง แต่ยังเกี่ยวกับแพ็คเกจค่าตอบแทนเต็มจำนวนด้วย บ่อยครั้งที่บริษัทต่างๆ มักลืมไปว่านอกเหนือจากค่าจ้างและโบนัสแล้ว พนักงานยังได้รับค่าตอบแทน เช่น อาหารกลางวันฟรี ค่าเดินทาง วันลาพักร้อนเพิ่มเติม และการจ่ายเงินลาป่วยในจำนวนที่มากกว่าที่กำหนดไว้ในประมวลกฎหมายแรงงานของ สหพันธรัฐรัสเซีย. นี่เป็นองค์ประกอบทางการเงินทั้งหมดของแพ็คเกจค่าตอบแทนด้วย คุณไม่ควรเพิ่มเงินเดือนทันที คุณต้องคำนวณส่วนประกอบทั้งหมดของแพ็คเกจค่าตอบแทน จากนั้นจะเห็นได้ชัดว่ามีความเป็นไปได้ที่แพ็คเกจค่าตอบแทนของคุณจะไม่ต่ำกว่าและบางครั้งก็สูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาดด้วยซ้ำ

ระบบค่าตอบแทนของบริษัทยังมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับระบบแรงจูงใจอีกด้วย โดยพื้นฐานแล้ว ระบบค่าตอบแทนสะท้อนทั้งกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทและทิศทางแรงจูงใจของพนักงาน

ระบบแรงจูงใจและค่าตอบแทนของบริษัทเป็นแบบเฉพาะบุคคล และการเลียนแบบคู่แข่งในทางปฏิบัติไม่ได้นำไปสู่ความสำเร็จ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้จัดการระดับสูงของบริษัท ตามกฎแล้ว ผู้จัดการระดับสูงจะได้รับแรงจูงใจ เช่น ส่งเสริมการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมีความรับผิดชอบ:

• การพึ่งพารายได้โดยตรงต่อผลลัพธ์
• ความโปร่งใสและการควบคุมได้
• สถานะผู้จัดการระดับสูง
• สัญญาชัดเจน
• ระบบความต้องการและงานในขั้นตอนการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ปัญหาหลักในการจูงใจผู้จัดการระดับสูงไม่ใช่แม้แต่ปัจจัยที่เป็นสาระสำคัญ ตามกฎแล้วทุกอย่างมีความสอดคล้องกับระบบการจ่ายค่าตอบแทนที่นี่ไม่มากก็น้อย ทุกคนรู้ว่าคู่แข่งเสนออะไรและพยายามที่จะไม่เบี่ยงเบนไปจากรายการทั่วไป หากคุณวิเคราะห์รายการแรงจูงใจ คุณจะเห็นว่าสิ่งสำคัญที่ผู้จัดการระดับสูงอาจสนใจคือตำแหน่งของเขาภายในบริษัท คุณภาพของงานที่ได้รับการแก้ไข และความสัมพันธ์ระหว่างอำนาจและทรัพยากรและความรับผิดชอบของเขา

น่าเสียดายที่เป็นอย่างหลังที่นำไปใช้ได้ยากที่สุด เมื่อประสานงานผลประโยชน์ของผู้จัดการระดับสูงและเจ้าของ ความขัดแย้งทางผลประโยชน์ก็เริ่มต้นขึ้นที่นี่ นี่เป็นเพราะความจริงที่ว่าในอีกด้านหนึ่งเราไม่มีกรอบกฎหมายที่สมบูรณ์สำหรับการโอนความรับผิดชอบและอำนาจดังกล่าว ในทางกลับกัน มีความกลัวร่วมกันทั้งจากเจ้าของและผู้จัดการระดับสูงซึ่ง ปรากฏดังนี้: “จะเกิดอะไรขึ้นถ้าเขาโกงฉัน (หลอกฉัน) จะทำให้ธุรกิจของฉันหายไป...) คำถามที่ว่า “ฉันจะเชื่อใจเขาได้อย่างไร” เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่องในทุกโครงการให้คำปรึกษาที่ต้องแก้ไขปัญหาดังกล่าว

ในความคิดของฉันทางออกของสถานการณ์นี้เป็นข้อตกลงเพิ่มเติมที่มีรายละเอียดครบถ้วนมากสำหรับสัญญาการจ้างงานซึ่งมีการกำหนดโปรแกรมสร้างแรงบันดาลใจ โอกาสในการฝึกอบรม งานที่มอบหมาย (รวมถึงทรัพยากรและความรับผิดชอบ) ฯลฯ ไว้ล่วงหน้า

และบ่อยครั้งที่การมีอยู่ของข้อตกลงดังกล่าว โดยมีสิทธิและหน้าที่ของทั้งสองฝ่ายที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน โดยมีงานที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนในขั้นตอนต่างๆ และค่าตอบแทนที่กำหนดไว้ตามลำดับ เป็นเหตุผลว่าทำไมผู้จัดการระดับสูงจึงตกลงที่จะเข้าร่วมบริษัทแม้จะได้รับค่าตอบแทนน้อยกว่าก็ตาม ( เมื่อเทียบกับคู่แข่ง) ถุงพลาสติก

คุณสามารถเสนออะไรให้พนักงานได้อีก:

• ยี่ห้อ
• ผลิตภัณฑ์
• ค่าตอบแทนในการทำงาน
• ทีมที่ดี
• โอกาสในการฝึกอบรม
• อาชีพ

ดังนั้นแรงจูงใจของพนักงานจึงเป็นทรัพยากรที่สำคัญสำหรับบริษัทที่ช่วยให้สามารถก้าวไปข้างหน้าและบรรลุเป้าหมายได้ มีเครื่องมือจูงใจทั้งทางการเงินและไม่ใช่ทางการเงิน ซึ่งบริษัทใช้รวมกันเป็นรายบุคคลเท่านั้น และจำเป็นต้องจำไว้ว่าพื้นฐานคือความสมดุลระหว่างผลประโยชน์ของพนักงานและผลประโยชน์ของบริษัทเสมอ