ГЛАВНАЯ Визы Виза в Грецию Виза в Грецию для россиян в 2016 году: нужна ли, как сделать

Функции и структура управленческой деятельности. Структура и функции управления

21.09.2019

Разделение труда в любом обществе идет по двум различным направлениям:

1. горизонтальное разделение, которое дифференцирует весь объем труда, выполняемый организацией, на отдельные «порции», задания, выдаваемые индивидами или группам (отделам). Каждое задание соответствует количеству индивидов в группе, а каждая индивидуальная «порция» - их трудоспособности, трудовым навыкам, целям организации.
2. вертикальное разделение труда возникает из необходимости координации работы индивидов и групп.

Социальное управление - это общественная деятельность людей по координации труда индивидов, социальных групп, организаций, общества в целом.

По мере разрастания и дифференциации общества деятельность по его управлению все труднее осуществлять непрофессионально. Отсюда необходимость выделения управленческой деятельности. Даже в отдельной организации для ее четкого функционирования управленческая деятельность должна быть отделена от других видов труда. Более того, создание крупных организаций только тогда стало возможным, когда управленческая деятельность, управленческие структуры были четко отделены от технических, коммерческих, других структур, производящих продукцию данной организации.

Американский социолог П. Друкер считает, что управление = это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.

Именно управление - характерный признак организации, т.е. наличие управления, а также структуры и цели превращает социальную группу в организацию. Чем крупнее организация, тем больший объем управленческой работы следует выполнить, чтобы добиться поставленных целей.

Появляется наука, которую стали называть менеджментом - это совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством организации.

Структура управления зависит от масштаба организации, наиболее разветвленная структура конечно у таких организаций, как церковь или армия. К примеру, в армии РБ - 9 уровней управления и 20 рангов. Структурирование управления может осуществляться как по горизонтали, так и по вертикали. Вертикальное выделение ступени управленческой деятельности называется уровнем управления.

Существует три уровня управления, на каждом из которых существуют свои управленческие особенности. Высшее руководство формирует стратегические цели управления организацией. Для их работы важна информация о достижении поставленных целей, результаты анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на них, различные плановые показатели. На среднем уровне управления (это начальники конкретных отделов) формируется оперативная стратегия реализации долгосрочных целей развития организации, так как работники этого уровня управляют конкретными направлениями деятельности организации. На низшем уровне управления оказываются работники, непосредственно обеспечивающие выполнение планов, реализацию заданной стратегии. Это мастера цехов, смен и др. В их подчинение находятся первичные группы работников.

Т. Парсонс также выделяет три категории руководителей в зависимости от функций, выполняемых ими в организации:

1.) на техническом уровне люди занимаются ежедневными операциями, необходимыми для обеспечения эффективной работ без срывов;
2.) на управленческом уровне руководители занимаются координацией и направлением деятельности отдельных звеньев внутри организации;
3.) на институциональном уровне руководители разрабатывают перспективные планы, формулируют цели, т.е. адаптируют деятельность организации к внешней среде (природе и обществу).

Практика показывает, что трехзвенная схема управления наиболее эффективная.

Для понятия социального управления очень важно правильно определить его функции или роли. Так социолог Г. Минцберг выделил десять функций:

1. главный руководитель, т.е. символический глава организации;
2. лидер, т.е. ответственный за мотивацию, стимулирование активности подчиненных, набор и подготовку работников;
3. связующее звено, которое обеспечивает работу сети внешних контактов, получение информации;
4. «приемник информации» - своего рода «нервный центр». К нему поступает вся внешняя и внутренняя информация, которую он использует в интересах дела;
5. распространитель информации - передает и интерпретирует внешнюю и внутреннюю информацию;
6. представитель - передает информацию для внешних контактов относительно планов, политики, действий, результатов работы организации;
7. предприниматель - изыскивает возможности внутри организации и вне ее, разрабатывает проекты реформ, контролирует определенные проекты;
8. устраняющий нарушения - корректирует действия отдельных подразделений, устраняя социальные конфликты, нарушения в деятельности организации;
9. распределитель ресурсов;
10. ведущий переговоры.

Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание, отмечает Г.Минцберг. все роли он дифференцирует по трем категориям:

1. Межличностные роли вытекают из статуса и полномочий руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействия с людьми (см. роли 1-3).
2. Информационные роли вытекают из межличностных, из положения руководителя как центра информации (роли 4, 5, 6).
3. Роли, связанные с принятием решения (роли 7-10).

Основателем классической или административной, школы управления был руководитель крупной французской компании по добыче угля Анри Файоль. Представители этой школы поставили своей целью создание универсальных принципов управления, которые должны были прояснить два аспекта:

1.) разработка рациональной системы управления организацией;
2.) построение структуры организации и управления работниками, т.е. практическая реализация рациональных схем и принципов.

А.Файоль в результате своей теоретической и практической деятельности сформулировал 14 принципов управления: разделение труда; полномочия и ответственность4 дисциплина; единоначалие; единство направления; подчиненность личных интересов общим; вознаграждение; централизация; скалярная цепь (единый управленческий сигнал от высшего звена к низшему)4 порядок; справедливость; стабильность рабочего места; инициатива; корпоративный дух.

Эти принципы и составляют основу классической школы управления.

Кроме совокупности взаимосвязанных ролей управленческую деятельность, социальное управление можно рассматривать как процесс, заключающийся не в одновременной, а в последовательной реализации управленческих функций - планирование, организация, мотивация и контроль. В таком случае под социальным управлением следует понимать процесс или динамическую систему с обратной связью.

Управленческая деятельность – важнейшее и определяющее звено функционирования организаций; это своеобразная квинтэссенция практики управления в целом. Но и само понятие «деятельность» – это одновременно одна из важнейших общепсихологических категорий; поэтому именно через нее синтезируются теория управления и психология, становится возможной сама психология управления как научная дисциплина, В силу этого традиционно считается, что именно управленческая деятельность – это «ядро» всей управленческой психология (или даже ее предмет в целом),

Управленческая деятельность – это тип профессиональной деятельности, специфика которой определяется ее основной задачей – необходимостью организации людей по иерархическому принципу для достижения общих целей. Она характеризуется рядом основных психологических особенностей. 1.

Управленческая деятельность – это своеобразный тип деятельности, поскольку она не может быть отнесена ни к одному из других известных в психологии типов деятельности (индивидуальной и совместной). Она является органическим синтезом индивидуальной и совместной деятельности: первая (деятельность руководителя) направлена при этом на организацию второй (совместной деятельности исполнителей), а та, в свою очередь, служит предметом для первой. 2.

Указанный синтез двух типов деятельности осуществляется в управленческой деятельности на основе механизма иерархии, т. е. субординационных отношений между руководителем и подчиненными. 3.

Эта деятельность характеризуется не прямой, а опосредствованной связью с конечными результатами функционирования той или иной организации. Руководитель обычно не должен сам участвовать в создании конечных результатов. Этим управленческая деятельность отличается от исполнительской. 4.

Она специфична и по своему предмету. Им выступают столь своеобразные (и даже уникальные) во всех отношениях объекты, каковыми являются другие люди. Поэтому в управленческой деятельности субъект и объект труда являются не только идентичными по своей сложности, но и тождественными по своим основным – прежде всего, психологическим – особенностям, В связи с этим, ее относят к классу «субъект-субъектной» деятельности. 5.

Управленческая деятельность специфична и по своему процессу. Ее суть – организация деятельности других людей, т. е. «деятельность но организации деятельности» (как бы «деятельность второго порядка»), Это свойство рассматривается в тео-

Управленческая деятельность – тип профессиональной деятельности, специфика которой определяется ее основной задачей – необходимостью организации людей по иерархическому принципу для достижения общих целей.

рии вообще как основное – атрибутивное для управленческой деятельности. Поэтому она может обозначаться как метадеятельность, 6.

По своему содержанию управленческая деятельность представляет собой реализацию определенных универсальных управленческих функций (планирования, прогнозирования, мотивирования, принятия решения, контроля и др.). Система этих функций присуща любой управленческой деятельности, независимо от ее конкретного вида, хотя степень выраженности в каждом случае может меняться. Поэтому инвариантная система управленческих функций является еще одной из основных ее характеристик. 7.

Организационные системы принадлежат к особому типу систем – социотехническим. Они качественно разнородны по составу своих компонентов и включают «технологическую» и «человеческую» составляющие. Поэтому труд руководителя включает два основных, но принципиально разных аспекта – обеспечение технологического процесса и обеспечение межличностных взаимодействий. 8.

Управленческая деятельность специфична и по организационному статусу ее субъекта – руководителя. Этот статус двойствен. Руководитель одновременно является членом организации (группы) и как бы стоит вне ее – над ней (в силу своего иерархического положения). 9.

Управленческая деятельность достаточно специфична и по ее типичным условиям. Они подразделяются на внешние и внутренние. К внешним условиям относятся, в первую очередь, жесткие временные условия, хроническая информационная неопределенность, высокая ответственность, нерегламеитированность труда, постоянный дефицит ресурсов, частое возникновение экстремальных (стрессовых) ситуаций. К внутренним условиям, в частности, относятся: необходимость одновременного выполнения многих действий и решения многих задач; противоречивость нормативных (в том числе и законодательных) предписаний, их неопределенность, а часто и просто отсутствие; несформулированность в четком виде оценочных критериев эффективности деятельности; множественная подчиненность руководителя различным вышестоящим инстанциям и обусловленная этим противоречивость требований к нему; практически полная неалгоритмизованность труда и др.

10. Важной чертой управленческой деятельности являются существенные различия ее содержания в зависимости от уровня управления. Выделяют три таких уровня – уровни руководителей низшего, среднего и высшего звена. Руководители низшего звена принадлежат к тому организационному уровню, который находится непосредственно над подчиненными. Типичный пример – мастер или заведующий отделом. Руководитель среднего звена координирует и контролирует работу «младших начальников». Этот тип руководителей наиболее многочислен. Примером может служить декан в вузе или директор филиала в фирме. Руководители высшего звена – те, кто возглавляет крупные производственные, социальные и государственные организации. Их численность гораздо меньше численности руководителей двух предыдущих звеньев, однако именно они оказывают несопоставимо большее влияние на функционирование организаций.

Положение о функциональной природе деятельности руководителя, т. е. о том, что ее суть состоит в реализации некоторых важнейших управленческих функций, является одним из основных в управленческой психологии. С точки зрения современных представлений структура управленческих функций раскрывается следующим образом.

В качестве основы данной структуры используется сочетание трех главных критериев. Они определяются самим содержанием управленческой деятельности и зафиксированы в понятии «основные измерения управленческого труда». Во-первых, это измерение, связанное с организацией и регуляцией непосредственно деятельности управления (деятельностно-административное измерение). Во-вторых, это измерение, связанное с воздействием на важнейший, наиболее специфический компонент управленческой деятельности (на других людей, на персонал) – кадровое измерение. В-третьих, это измерение, связанное с направленностью управленческой деятельности на организацию самого технологического процесса – производственно-технологическое измерение. Эти три измерения образуют три «вектора» управленческой деятельности и задают ее общее «пространство». Они же являются и основаниями для выделения трех главных категорий управленческих функций. Кроме того, их реальная взаимосвязанность и комплексность требует выделения еще одной категории функций – синтетических, комплексных, т. е. производных от взаимодействия трех отмеченных категорий функций.

В связи со сказанным все управленческие функции образуют структуру, включающую четыре основных группы: 1)

деятельностно-административные функции: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация исполнения, мотивирование, принятие решений, коммуникация, контроль, коррекция; 2)

кадровые функции: управление персоналом, дисциплинарная, воспитательная, арбитражная, психотерапевтическая; 3)

производственно-технологические функции: оперативного управления, материально-технического обеспечения, инновационная, маркетинговая; 4)

производные (синтетические, комплексные) функции: интеграционная, стратегическая, представительская, экспертно-консультативная, стабилизационная.

Одной из важнейших особенностей функций первой группы – административных – является то, что в своей совокупности они образуют целостный цикл управления, который может реализовываться как в макро-, так и в микромасштабах времени. Этот цикл управления, начинаясь с функции целеполагания и проходя затем через другие функции, завершается контрольно-коррекционной функцией.

Целеполагание определяется как выработка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация с выделением подцелей и их согласованием. В результате этого формируется так называемое «дерево целей» организации, а важнейшими требованиями к ним являются значимость, реализуемость, согласованность, объективность, обоснованность.

Суть функции прогнозирования состоит в предвидении возможных изменений внешней и внутренней среды организации и их учете при управлении. Смысл этой функции состоит в том, что она является решающим фактором перехода от стратегии «пассивного реагирования» на изменяющиеся условия к стратегии «активного упреж-

дения» этих изменений и своевременной подготовки к ним, а далее – и к мерам по недопущению наиболее негативных. Ключевую роль в прогнозировании играют так называемые плановые предположения, под которыми понимаются результаты процесса прогнозирования в виде определенных прогнозов будущего развития событий во внешней и внутренней среде организации.

Функция планирования как процесс разработки стратегии и тактики достижения целей, а также программы их реализации имеет два основных смысла – узкий и широкий. В узком смысле – это этап управленческого цикла, расположенный между прогнозированием и выработкой программы конкретных действий. В широком смысле планирование близко к управлению в целом; оно, например, лежит в основе одного из наиболее перспективных подходов к организации всей управленческой деятельности ~ «стратегического планирования», на котором, в свою очередь, базируется стратегическое управление. Функция планирования реализуется через последовательность следующих основных этапов: -

определение миссии организации; -

формулировка основных целей; -

анализ внешней среды; -

управленческое обследование сильных и слабых сторон организации; -

изучение стратегических альтернатив; -

выбор стратегии на основе избранной стратегической альтернативы; -

реализация стратегии (включая разработку и реализацию тактики, «политики», правил и процедур действий).

Функция организации также многопланова. Она заключается, в частности, в процессе создания определенной организационной структуры, т. е. в выборе типа структуры, ее дифференциации на подразделения в соответствии с целями и задачами. Кроме того, под организацией понимается и функциональное разделение, а также последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе. При этом ключевую роль играют процессы делегирования полномочий.

Функция принятия управленческих решений наиболее специфична для деятельности руководителя и одновременно – наиболее значима. Она пронизывает собой все содержание данной деятельности, проявляясь в разнообразных формах. В общем виде эта функция определяется как реализация руководителем так называемых организационных решений. Это решения, непосредственно вытекающие из системы обязанностей, статуса и содержания деятельности руководителя. Стандартный (нормативный) процесс выработки организационно-управленческих решений имеет определенную структуру и включает следующие основные этапы: 1)

определение проблемной ситуации; 2)

формулировка альтернатив; 4)

оценка альтернатив по системе сформулированных критериев в соответствии с основными целями деятельности; 5)

выбор альтернативы; 6)

реализация принятого решения; 7)

контроль исполнения и оценка его эффективности; 8)

коррекция (при необходимости) решения.

Наиболее обобщающей типологией форм решений является их разделение на две основные категории – индивидуальные и коллегиальные. Управленческие решения могут приниматься руководителем индивидуально. Они при этом реализуются как бы автономно от группы (организации), хотя и при сохранении ее влияния на решения. Однако управленческие решения очень часто принимаются в совместной – коллегиальной – форме. Характерно, что коллегиальная форма решений во многих случаях предписывается нормативно; даже если руководитель хочет принять решение лично, он не вправе этого делать.

Управленческие решения классифицируются и в зависимости от того, какая стратегия используется в коллегиальных процессах выбора. Существует несколько основных стратегий коллегиально принимаемых решений – мажоритарная (стратегия простого большинства), стратегия консенсуса и стратегия «навязанного выбора». В последнем случае руководитель, хотя и корректирует свое мнение с учетом коллегиальных факторов, право окончательного решения сохраняет за собой.

По отношению ко всем типам управленческих решений предъявляется ряд нормативных требований. Они задают определенный нормативно-рационалистический оптимум и рассматриваются в качестве «признаков хорошего решения». Отметим важнейшие из них. 1.

Эффективность решения. Принятая альтернатива должна обеспечивать конструктивное преодоление проблемной ситуации и быть наилучшей среди всех потенциально возможных; только при соблюдении этого условия эффективность управленческой деятельности будет максимизирована. 2.

Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива должна не только адекватно отражать особенности реальной ситуации и показывать конкретные пути ее преодоления, но и быть понятной для исполнителей. Для этого принимаемое решение должно пройти процедуру организационного обоснования. 3.

Своевременность решения. Нет «абсолютно правильных» решений – все они правильны или неправильны лишь в соотнесении с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично сменяют друг друга. Поэтому хорошее само по себе решение может быть ошибочным просто в силу несвоевременности его принятия – либо запаздывания, либо неоправданного «забегания вперед». 4.

Реализуемость (выполнимость) решения является важнейшим требованием к управленческим решениям (в ряде случаев – даже более важным, чем эффективность). Любое, даже самое хорошее, обоснованное, своевременное и обладающее всеми мыслимыми достоинствами решение будет бесполезным, если оно не реализуемо. На практике ключевая роль свойства реализуемости приводит к тому, что управленческие решения фактически всегда выступают как продукт компромисса между абстрактно-лучшим и реально-выполнимым вариантами. 5.

Сочетание жесткости и гибкости. Существует правило, согласно которому гибким должен быть процесс выработки решения, но процесс его реализации – жестким. Если решение принято, оно должно выполняться. 6.

Конкретность и регламентированность решения. Хорошее решение дает не только общее (принципиальное) разрешение проблемной ситуации, но и включает план – конкретные способы реализации и их последовательность. Оно регламентирует ис-

полнение действий отдельными подразделениями и работниками. Это одновременно является и предпосылкой для эффективной реализации последующего контроля результатов решения, без которого оно в принципе не может быть действенным и конструктивным.

Сущность мотивационной функции состоит в обеспечении руководителем должной заинтересованности исполнителей в реализации общих целей организации, в стимулировании их индивидуальной активности. Реализация данной функции базируется на двух главных принципах. Во-первых, система мотивирования должна быть ориентирована не на часть потребностей работника (обычно – материальных), а на все присущие ему виды и типы потребностей. Во-вторых, она должна адекватно выявлять и учитывать реальный вклад каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечивать стимулирование, пропорциональное этому вкладу. Эта функция предъявляет наибольшие требования к психологической компетентности руководителя; она рассматривается как наиболее «психологичная» среди всех функций.

Коммуникативная функция раскрывается через понятие «сквозной процесс» организации, т. е. процесс (точнее – целая система процессов), обеспечивающий координацию совместной деятельности в ходе функционирования организации на основе обмена информации между ее членами. Основная задача руководителя состоит при этом в обеспечении «коммуникативного пространства» организации, т. е. разветвленной системы коммуникаций различных типов и форм, направленных на содействие достижению общих целей организации. Для этого руководитель должен знать основные типы коммуникации и уметь их грамотно использовать. Среди основных типов коммуникаций различают, в частности, внешне- и внутриорганизационные коммуникации, вертикальные и горизонтальные, «восходящие» и «нисходящие», формальные и неформальные, директивные и консультативные и др.

Сущность контрольно-коррекционной функции состоит в систематическом мониторинге промежуточных и конечных результатов функционирования управляемой системы, во внесении необходимых корректировок и в достижении на этой основе целей деятельности системы. Ключевое значение имеет при этом сочетание трех основных типов контроля – опережающего, текущего и заключительного, а также соблюдение базовых принципов реализации контрольно-коррекционной функции: своевременности, стратегической направленности, гибкости, ориентации на результат, экономичности, объективности, активности, открытости, адекватности содержанию деятельности.

Основные управленческие функции второй группы – кадровые – в психологии управления принято упорядочивать на основе «хронологического критерия», т. е. времени их реализации в процессе организационного функционирования. Они могут быть описаны с различной степенью детализации, однако чаще всего отмечаются следующие направления и этапы управления трудовыми ресурсами: -

формирование кадровой политики организации; -

кадровое планирование, разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу; -

набор персонала; -

отбор персонала; -

определение системы заработной платы и льгот;

организация системы стимулирования; -

профессиональная адаптация; -

подбор и расстановка персонала; -

профессиональная подготовка и переподготовка персонала; -

оценка персонала; -

повышение, понижение, перевод, увольнение персонала; -

подготовка руководящих кадров; -

управление карьерным продвижением и перемещением.

Каждое из этих направлений, в свою очередь, включает в себя целый комплекс общих и конкретных мероприятий, относительно не зависящий от содержания деятельности той или иной организации.

Например, кадровое планирование («планирование ресурсов») включает три основных этапа: оценка наличных кадровых ресурсов; оценка будущих кадровых потребностей; разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Особую роль в структуре кадрового менеджмента играет этап отбора персонала (как общий процесс реализации кадровых функций). Он осуществляется путем выбора из потенциального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной системе професионально-квалификационных требований к персоналу. Такой отбор в принципе должен носить комплексный характер и включать мероприятия как организационного, так и психологического плана. Организационный отбор связан с решением вопроса о профессиональном, культурном, общеобразовательном, юридическом соответствии кандидатов вакантным должностям. Психологический отбор связан с решением вопроса о профпригодности кандидатов в отношении этих должностей. Для основных видов деятельности в организации должны быть разработаны психограммы. Психограмма ~ это система требований, которые предъявляет профессия к основным психологическим качествам субъекта. Она в дальнейшем используется как комплексный критерий профессионального отбора кандидатов. При проведении профотбора достаточно часто используется метод тестов, а также другие психологические методы отбора. Кроме того, большую роль играет реализуемое либо самим руководителем, либо специальными работниками в организации «личное собеседование по найму». Овладение его техникой должно быть частью всего арсенала управленческих умений и знаний. Это, а также умение учитывать особенности психологического состояния собеседника в момент обследования крайне важно для реализации общей кадровой функции руководителя.

При реализации всех указанных кадровых функций руководитель должен осуществлять еще целый ряд специфических функций – воспитательную, дисциплинарную, арбитражную, психотерапевтическую и экспертно-консультативную. Так, сущность арбитражной функции состоит прежде всего в разрешении и устранении конфликтов и трудовых споров в организации. Суть психотерапевтической функции определяется как создание руководителем или администрацией в целом атмосферы своеобразного психологического комфорта в коллективе, основными элементами которого являются чувство безопасности работников, отсутствие у них тревоги и «беспокойства за завтрашний день", оптимистический взгляд на события, происходящие в коллективе, желание сохранять членство в организации.

Психограмма – система требований, которые предъявляет профессия к основным психологическим качествам субъекта.

Необходимость в управленческих функциях третьей группы – производственно-технологических – связана с тем, что деятельность практически любой организационной системы направлена, в конечном итоге, на создание определенных продуктов, на получение социально-значимых ценностей – товаров, услуг и др. Поэтому любая организация включает в качестве своего основного звена так называемую операционную систему, непосредственно направленную на создание итогового продукта деятельности. Регулируя ее, руководитель реализует функцию оперативного управления, а также тесно связанные с ней маркетинговую и инновационную функции. В психологии управления сформулировано важное положение, согласно которому чем выше иерархический статус руководителя, тем в меньшей мере он должен быть занят непосредственной реализацией производственных функций. И наоборот, чем ниже уровень управления, тем большую (а на самых низших уровнях – и основную) роль в управленческой деятельности играют эти функции. Иными словами, выраженность данной функции обратно пропорциональна иерархическому положению руководителя в общем континууме управления.

Общая функция оперативного управления включает ряд основных подфункций. Это, прежде всего, нормирование, координация, регулирование, диспетчеризация, материально-техническое и сырьевое обеспечение (а также еще более специализированные функции разнарядки работ, контроля сроков их выполнения, календарного планирования). Изучение этих функций составляет в настоящее время самостоятельное и важное направление современной теории управления – производственный менеджмент, который представляет собой синтез стратегического и оперативного управления производством, организационного функционирования.

Сущность инновационной функции состоит в управлении развитием организации на основе текущего внедрения и перспективной разработки (и адаптации) новых средств и форм производства (технологий), а также новых форм организационного функционирования.

Содержание маркетинговой функции руководителя состоит в организации и координации мероприятий по следующим направлениям: изучение внутреннего и внешнего рынка, планирование товарного ассортимента, разработка мероприятий по наиболее полному удовлетворению потребителя, выявление неудовлетворенного спроса, планирование и осуществление сбыта, влияние на организацию и управление производством.

Наконец, выделяется еще одна группа управленческих функций – производные, комплексные. По своему содержанию они являются производными от всех остальных групп функций и строятся на основе их объединения. Суть так называемой интеграционной функции состоит в координации всех – частных и общих аспектов, задач, функций управленческой деятельности и придании им, по возможности, более целостного и непротиворечивого характера. Другая – стратегическая – функция наиболее характерна для руководителей высшего звена и определяется как «управление управлением» (что, в свою очередь, совершенно нетипично для руководителей низшего звена). Осуществляя представительскую функцию, руководитель защищает интересы возглавляемой им организации и (или) группы на различных уровнях внут-

риорганизационной вертикали, а также во взаимодействиях организации с внешним окружением, Кроме того, в эту же группу входят и такие обобщенные функции, как административная, стабилизационная, дисциплинарная.

Вопросы для повторения 1.

Что является предметом изучения психологии управления? 2.

Укажите основные подходы (школы) психологии управления, 3.

Дайте определение организационной структуры и расскажите об основных типах организационных структур. 4.

Опишите специфику управленческой деятельности. 5.

Что такое «управленческая функция»? 6.

Опишите структуру основных управленческих функций. 7.

Какие требования предъявляются к управленческим решениям? 8.

Укажите основные кадровые функции руководителя. 9.

Дайте определение субъекта управления.

Что такое «социальная перцепция» и как она связана с эффективностью деятельности руководителя? 11.

Назовите и объясните основные феномены социальной перцепции. 12.

В чем проявляется специфика практического мышления а деятельности руководителя? 13.

Дайте определение «индивидуальной управленческой концепции». 14.

Что такое «управленческие способности»? 15.

В чем проявляются особенности эмоционально-волевой регуляции состояний в деятельности руководителя? 16.

Что такое «властные отношения» и какие разновидности «власти» известны? 17.

Опишите основные методы изучения деятельности руководителя.

Аверченко Л. К. и др. Психология управления: Курс лекций / Л. К. Аверченко, Г. М. Залесов, Р. И. Мокшанцев, В. М. Николаенко; Отв. ред. М, В. Удальцова. – М.; Инфра-М, 1999. – 147 с. – (Высшее образование)

Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник для высших школ. – М.: Аспект-Пресс, 1998. – 375 с. – (Учебники для вузов)

Боровиков А. П. Политическое лидерство / С. -Петерб. ветеринарн. ин-т. – СПб.: Санкт-Петербургский ветеринарный институт, 1993. – 63 с.

Введение в практическую социальную психологию: Учеб. пособие / А. И. Донцов и др.; Под ред. Ю. М. Жукова и др. – М.: Смысл, 1999. – 376 с. – (Психология для студента) – (Открытая книга. Открытое сознание, Открытое общество)

Григорьева Т. Г. Основы конструктивного общения: Практикум. Новосибирск: Изд-во Новосибирского ун-та, 1999. – 120 с. – (Психология в школе)

Доусон Р. Уверенно принимать решения: Как научиться принимать правильные решения в бизнесе и жизни (программа действий на 21 день)/ Пер. с англ. Д. Л. Стровского. – М.: Культура и спорт, 1996. – 254 с. – (Зарубежный бестселлер)

Дэна Д. Преодоление разногласий: Как улучшить взаимоотношения на работе и дома. – СПб.; М: АОЗТ «Ин-т личности»: АОЗТ «Лена-ТО»: ИЧП «Палантир», 1994. – 138 с.

Зайцев Г. Г. и др. Организационное поведение: Учеб. пособие / Г. Зайцев, К. А. Прозоровская, В. А. Спи-вак; Министерство образования РФ; СПб. Гос. Ун-т Экономики и финансов. – СПб.: Изд-во С.-Петерб. Гос. Ун-та Экономики и финансов, 2000. – 123 с.

История менеджмента: Учебное пособие / Гос. акад. упр. им. С. Орджоникидзе; Под ред. Д. В. Валового. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 252 с. – (Высшее образование)

Кабаченко Т. С. Психология управления: Учеб пособие. – М.: Пед, о-во России, 1996. – 146 с.

Карпов А. В, Психология менеджмента; Учеб, пособие, – М.: Гардарика, 1999, – 582 с. – (Disciplinae) Конфликты и переговоры; Практическое руководство для менеджеров, – Ростов и/Д: Феникс, 1997.

Кравченко А. И. Трудовые организации: структура, функции и поведение / АН СССР, Ин-т социологии. – М,: Наука, 1991,-238 с.

Лебедев В. И. Психология и управление. – М.: Агропромиздат, 1990. – 175 с.

Литвак Б. Г. Управленческие решения; Учебник / Ассоц, авт. и изд. «Тандем» – М.: ЭКМОС, 1998. -246с,

Майерс Д. Социальная психология / Пер с англ. Гаврилов В. и др. – 682 с, – СПб.: Питер, 1998. – (Мастера психологии)

Минделл А, Лидер как мастер единоборства; Введение в психологию демократии, В 2 т. / Пер, с англ,; Вступит, ст. П. Шихирева. – М.; Ип-т психологии РАН, 1993, – 160 с.

Основы социально-психологической теории; Учеб. пособие / Н, Богомолова и др.; Под общ. ред. А. А. Бодалева, А. Н. Сухова. – М.; Междунар. пед. акад., 1995. – 419 с, – (Библиотека школьного психолога)

Панасюк А. Ю. Управленческое общение: практические советы. – М.: Экономика, 1990. – 112 с.

Пструшин В, И. Психология менеджмента: Как сделать счастливым себя и своих подчиненных: Учебное пособие. – М,: Институт практической психологии, 1996, – 239 с. – (Библиотека школьного психолога)

Психология управления: Курс лекций / Аверченко Л. Г„ Залесов Г. М. и др.; Отв. ред. М. В. Удальцова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск; Изд-во НГАЭиУ, 1999. – 147 с. – (Высшее образование)

Роббинс С. Организационное поведение, – Прентис Холл, 1994.

Розанова В. А. Психология управления: Учеб. пособие. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез", 1999. – 352 с.

Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Психология управления, – Ростов н/Д, 1997, – 234 с.

Скотт Дж. Г. Конфликты, пути их преодоления. ~ Киев: Внешторгиздат, 1991. – 189 с.

Разделение труда в любом обществе идет по двум различным направлениям:

1. горизонтальное разделение , которое дифференцирует весь объем труда, выполняемый организацией, на отдельные «порции», задания, выдаваемые индивидами или группам (отделам). Каждое задание соответствует количеству индивидов в группе, а каждая индивидуальная «порция» - их трудоспособности, трудовым навыкам, целям организации.

2. вертикальное разделение труда возникает из необходимости координации работы индивидов и групп.

Социальное управление – это общественная деятельность людей по координации труда индивидов, социальных групп, организаций, общества в целом.

Американский социолог П. Друкер считает, что управление = это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.

Именно управление – характерный признак организации, т.е. наличие управления, а также структуры и цели превращает социальную группу в организацию. Чем крупнее организация, тем больший объем управленческой работы следует выполнить, чтобы добиться поставленных целей.

Появляется наука, которую стали называть менеджментом – это совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством организации.

Структура управления зависит от масштаба организации, наиболее разветвленная структура конечно у таких организаций, как церковь или армия. К примеру, в армии РБ – 9 уровней управления и 20 рангов. Структурирование управления может осуществляться как по горизонтали, так и по вертикали. Вертикальное выделение ступени управленческой деятельности называется уровнем управления .

Существует три уровня управления, на каждом из которых существуют свои управленческие особенности. Высшее руководство формирует стратегические цели управления организацией. Для их работы важна информация о достижении поставленных целей, результаты анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на них, различные плановые показатели. На среднем уровне управления (это начальники конкретных отделов) формируется оперативная стратегия реализации долгосрочных целей развития организации, так как работники этого уровня управляют конкретными направлениями деятельности организации. На низшем уровне управления оказываются работники, непосредственно обеспечивающие выполнение планов, реализацию заданной стратегии. Это мастера цехов, смен и др. В их подчинение находятся первичные группы работников.

Т. Парсонс также выделяет три категории руководителей в зависимости от функций, выполняемых ими в организации:

1.) на техническом уровне люди занимаются ежедневными операциями, необходимыми для обеспечения эффективной работ без срывов;

2.) на управленческом уровне руководители занимаются координацией и направлением деятельности отдельных звеньев внутри организации;

3.) на институциональном уровне руководители разрабатывают перспективные планы, формулируют цели, т.е. адаптируют деятельность организации к внешней среде (природе и обществу).

Практика показывает, что трехзвенная схема управления наиболее эффективная.

Для понятия социального управления очень важно правильно определить его функции или роли. Так социолог Г. Минцберг выделил десять функций:

1. главный руководитель, т.е. символический глава организации;

2. лидер, т.е. ответственный за мотивацию, стимулирование активности подчиненных, набор и подготовку работников;

3. связующее звено, которое обеспечивает работу сети внешних контактов, получение информации;

4. «приемник информации» - своего рода «нервный центр». К нему поступает вся внешняя и внутренняя информация, которую он использует в интересах дела;

5. распространитель информации – передает и интерпретирует внешнюю и внутреннюю информацию;

6. представитель – передает информацию для внешних контактов относительно планов, политики, действий, результатов работы организации;

7. предприниматель – изыскивает возможности внутри организации и вне ее, разрабатывает проекты реформ, контролирует определенные проекты;

8. устраняющий нарушения – корректирует действия отдельных подразделений, устраняя социальные конфликты, нарушения в деятельности организации;

9. распределитель ресурсов;

10. ведущий переговоры.

1.Межличностные роли вытекают из статуса и полномочий руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействия с людьми (см. роли 1-3).

2. Информационные роли вытекают из межличностных, из положения руководителя как центра информации (роли 4, 5, 6).

3. Роли, связанные с принятием решения (роли 7-10).

Основателем классической или административной, школы управления был руководитель крупной французской компании по добыче угля Анри Файоль . Представители этой школы поставили своей целью создание универсальных принципов управления, которые должны были прояснить два аспекта:

1.) разработка рациональной системы управления организацией;

2.) построение структуры организации и управления работниками, т.е. практическая реализация рациональных схем и принципов.

А.Файоль в результате своей теоретической и практической деятельности сформулировал 14 принципов управления : разделение труда; полномочия и ответственность4 дисциплина; единоначалие; единство направления; подчиненность личных интересов общим; вознаграждение; централизация; скалярная цепь (единый управленческий сигнал от высшего звена к низшему)4 порядок; справедливость; стабильность рабочего места; инициатива; корпоративный дух.

Эти принципы и составляют основу классической школы управления.

Кроме совокупности взаимосвязанных ролей управленческую деятельность, социальное управление можно рассматривать как процесс , заключающийся не в одновременной, а в последовательной реализации управленческих функций – планирование, организация, мотивация и контроль. В таком случае под социальным управлением следует понимать процесс или динамическую систему с обратной связью.

4. Стили управления .

Стили управления (лидерства) как социологическая проблема изучается с начала 20 в. В настоящее время разработано несколько методологических подходов к исследованию стилей управления.

Подход с позиции личных качеств ставит целью выявить свойства и личностные характеристики выдающихся людей, руководителей. Согласно личностной теории лидерства («теория великих людей») такими качествами, как уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, уверенность в себе, обладают большинство лидеров.

С точки зрения поведенческого подхода эффективность руководства определяется не столько личными качествами, сколько манерой поведения руководителя, его отношениями с подчиненными. Но более поздние исследования стилей руководства привели к выводу, что и манера поведения руководителя, для того чтобы руководство было эффективным, должна меняться в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход изучает стили руководства в конкретных ситуациях, т.е. при различных отношениях между руководителями и руководимыми и различных условиях управления, создаваемых средой.

Одним из первых исследовал эффективность стилей руководства Курт Левин (1939). Он изучал эффективность работы 10-летних мальчиков, распределенных по различным группам, во главе которых стояли взрослые руководители, придерживающиеся различных стилей руководства. Он сформулировал и описал следующие стили управления:

· демократический стиль предусматривает разделение власти и участие в управлении подчиненных, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется между ними;

· либеральный стиль подразумевает минимальное участие руководителя в управлении, группа имеет полную свободу принимать собственные решения.

Левин обнаружил, что авторитарные руководители добиваются выполнения большего объема работы, чем демократичные. Более поздние исследования не смогли до конца подтвердить выводы о том, что авторитарное руководство имеет более высокую продуктивность, но при этом показали, что при нем имеет место более низкая удовлетворенность, чем при демократическом руководстве.

Американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор (1960) назвал предпосылки авторитарного руководства «теорией Х» Вот основные постулаты этой теории:

· люди изначально не любят работать и при любой возможности избегают работы;

· больше всего люди хотят защищенности;

· чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Из этих положений вытекает, что автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, не дает им свободы принятия решения, он плотно руководит всей работой и, чтобы обеспечить ее выполнение, может оказывать психологическое давление, угрожать. Представления демократического руководителя Д. Макс-Грегор назвал «теорией У».

Дальнейшая дискуссия социологов, социальных психологов, специалистов по менеджменту дополнила эти теории.

Р. Лайкерт вывел 4 базовые системы стилей руководства:

· Ситуация 3: консультативно-демократическая . Руководитель оказывает значительное, но не полное доверие и выслушивает мнение подчиненных. Он использует двухстороннее общение, принимает некоторые их решения. Но самые важные вопросы рассматриваются «наверху».

· Система 4: демократическая. Эта система основана на участии всех в принятии решений. Руководитель полностью доверяет подчиненным. Взаимоотношения руководителя и подчиненного дружеское и доверительное. Общение двухстороннее, иногда не традиционно-иерархическое. Этот стиль адекватно описывает теория «У». По мнению Р.Лайкерта, наиболее действенная теория управления.

Самым эффективным стилем руководства является адаптивный или тот, который Крис Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность , так как он помогает менять должности, т.е. делать карьеру снизу вверх или переходить:

· Из подразделений со структурированными задачами в подразделения с неструктурированными задачами;

· Из подразделений с высокой ответственностью в подразделения с низкой ответственностью;

· Из организаций, расположенных в одной субкультурной среде, в организации другой субкультуры или культуры страны.

Таким образом, руководитель должен научиться пользоваться разными стилями и применять их в зависимости от создающихся условий, вырабатывать то, что называется адаптивным стилем, или стилем, ориентированным на реальность.

Функциональная структура управления строится на функциях управления деятельностью. В управлении государственными органами важнейшее место занимают функции управления, так как они раскрывают сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления. Поэтому разработку организационных структур управления, применение методов и технических средств управления, подбор, подготовку и расстановку кадров следует осуществлять с учетом состава и конкретного содержания функций управления. Функция управления – сложный вид деятельности, с помощью которой субъект управления оказывает воздействие на управляемый объект с целью достижения определенных результатов.

Признаки функций управления: объективность, конкретность, целенаправленность, стабильность и повторяемость, обособленность и самостоятельность, составная, специализированная часть управленческой деятельности, единство и однородность содержания.

Структура функций управления:

1.функция планирования деятельности

2.функция организации выполнения планов

3.функция регулирования реализуемых процессов.

Планирование деятельности объекта управления предполагает определение целевой функции управления, формулирование этапов работы и промежуточных результатов, приближающих объект управления к запланированной цели. В ходе процесса планирования руководство определяет цели и сообщает их членам организации.

Организация - совокупность действий по подготовке к реализации утвержденного плана.

Регулирование - набор действий руководителей по обеспечению запланированного порядка осуществления управляемого процесса, включающих: учет результатов деятельности; контроль количественных и качественных характеристик результатов труда; сравнение результатов с запланированными параметрами; выявление причин несоответствий; разработку и реализацию корректирующих действий; разработку и реализацию предупреждающих действий; применение мер поощрения персонала за качественные результаты работы.

управ -непрерыв,инф-й процесс взаимодействия на сотрудников там.орг.,обесп-ий их целенаправ-ое поведение при измен-ся внеш.,внутр.усл.,путем принятия и реализации управ-их реш. Об.-препемещ.тов. чз там.гр.гос-ва,коалиции гос-в,имеющих общую там.гран. Предмет -обще.отнош.,возник-е в св.с перемещ.тов.чз там.гран. Суб .: там.сист.гос-в или коалиции,им.общ.там.гр; ОГВ,гос-ва или коал.,взаимод.с выделенной там.сист; внутренние товаропроиз.;потребители;уч-ки ВЭД. =Суб.упр- все руковод.,имеющие полномоч.принимать управ.реш.,давать поруч.подчиненным сотрудникам и коллективам и треб.их выполнения,т.е. все эл-ты т подсист.там.поста,таможни,осущ-ие целенаправ-ое возд.Об.упр .-исполнители реш,приказов управдяющей подсистемы,специалисты там.дела,там.кол-вы,организац-ые структуры.,технолог-ие там.процедуры,все виды д-ти по осущ-ию ф-ий,возлож-х на там.орг.

70. Цель, сущность и содержание управления таможенной деятельностью.Управление таможенной деятельностью – деятельность, направленная на воздействие полномочным субъектом управления на порядок осуществления таможенного дела в РФ, а также его развитие и совершенствование. Цель : воздействовать на структурные подразделения (исполнители) таможенной сферы для получения наиболее эффективного результата, выраженного в: соблюдении порядка осуществления таможенного дела; соблюдении законодательства в данной сфере; совершенствовании порядка осуществления таможенного дела и т.д. Иные цели: защитная, экономическая, социальная. Содержание : выработка определенной политики, в соответствии с которой управление будет осуществляться теоретически, а также создание системы администрирующих органов, посредством которых эта деятельность будет реализовываться на практике. Система управления : 1. механизм управления; 2. структура управления; 3. процесс управления; 4. механизм совершенствования системы управления.

Основные функции :

Осуществление таможенного оформления и таможенного контроля, создание условий, способствующих ускорению товарооборота через таможенную границу;

Взимание таможенных пошлин, налогов, антидемпинговых, специальных и компенсационных пошлин, таможенных сборов, контроль правильности исчисления и своевременности уплаты указанных пошлин, налогов и сборов, принятие мер по их принудительному взысканию;

Обеспечение соблюдения порядка перемещения товаров и транспортных средств через таможенную границу;

Обеспечение соблюдения установленных в соответствии с российским законодательством о государственном регулировании внешнеторговой деятельности и международными договорами Российской Федерации запретов и ограничений в отношении товаров, перемещаемых через таможенную границу;

Обеспечение в пределах своей компетенции защиты прав интеллектуальной собственности;

Борьба с контрабандой и иными преступлениями, административными правонарушениями в сфере таможенного дела, пресечение незаконного оборота через таможенную границу наркотических средств, оружия, культурных ценностей, радиоактивных веществ, видов животных и растений, находящихся под угрозой исчезновения, их частей и дериватов, объектов интеллектуальной собственности, других товаров, а также оказание содействия в борьбе с международным терроризмом и пресечении незаконного вмешательства в аэропортах России в деятельность международной гражданской авиации;

Осуществление в пределах своей компетенции валютного контроля операций, связанных с перемещением товаров и транспортных средств через таможенную границу, в соответствии с российским законодательством о валютном регулировании и валютном контроле;

Ведение таможенной статистики внешней торговли;

Обеспечение выполнения международных обязательств Российской Федерации в части, касающейся таможенного дела, осуществление сотрудничества с таможенными и иными компетентными органами иностранных государств, международными организациями, занимающимися вопросами таможенного дела;

Осуществление информирования и консультирования в области таможенного дела, обеспечение в установленном порядке государственных органов, организаций и граждан информацией по таможенным вопросам;

Проведение конкурсов и заключение государственных контрактов на выполнение научно-исследовательских работ в области таможенного дела.

К обеспечивающим функциям таможенных органов относятся:

Кадровая деятельность;

Финансовая, бухгалтерская деятельность;

Психолого-воспитательная деятельность и социальное обеспечение;

Материально-техническое обеспечение;

Развитие таможенной инфраструктуры, капитальное строительство и др.

Цели таможенной службы Российской Федерации в 2014 году :

1) формирование поступления доходов в федеральный бюджет;

2) создание благоприятных условий для привлечения инвестиций в российскую экономику;

3) повышение эффективности межведомственного информационного взаимодействия;

4) сокращение сроков совершения таможенных операций, упрощение порядка их совершения;

5) оптимизация процедур декларирования и выпуска товаров с использованием информационных таможенных технологий;

6) обеспечение результативности и оперативности проведения таможенного контроля до и после выпуска товаров на основе применения комплексной системы управления рисками, соответствующей требованиям Всемирной таможенной организации;

7) защита отечественных производителей, охрана объектов интеллектуальной собственности и законных интересов правообладателей;

8) совершенствование организационно-управленческой деятельности, позволяющей максимально реализовать технологический, инфраструктурный и кадровый потенциал таможенной службы в условиях торгово-экономической интеграции Российской Федерации.

Задачи таможенных органов Российской Федерации на 2014 год:

1) выполнение прогнозного задания по поступлению в федеральный бюджет таможенных платежей, администрируемых таможенными органами;

2) реализация Концепции централизации учета таможенных платежей и иных платежей и ведения единого лицевого счета участника внешнеэкономической деятельности, утвержденной приказом ФТС России от 30 июля 2013 г. № 1407;

3) развитие информационных технологий уплаты таможенных платежей;

4) координация работы таможенных органов по списанию задолженности по уплате таможенных и иных платежей, безнадежной к взысканию;

5) обеспечение реализации плана мероприятий («дорожной карты») «Совершенствование таможенного администрирования», утвержденного распоряжением Правительства Российской Федерации от 29 июня 2012 г. № 1125-р (с изменениями, внесенными распоряжением Правительства Российской Федерации от 26 сентября 2013 г. № 1721-р);

Планирование деятельности ФТС России осуществляется преимущественно на основе программно-целевого метода бюджетного планирования, обеспечивающего прямую взаимосвязь между распределением бюджетных ресурсов и фактическими или планируемыми результатами их использования в соответствии с установленными приоритетами государственной политики.

Планирование - оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, деятельность (совокупность процессов), связанная с постановкой целей (задач) и действий в будущем.

1. Актуальные проблемы совершенствования управления таможенным делом.

2. Архитектура и функциональное значение Рамочных стандартов безопасности и облегчения мировой торговли.

3. Виды управленческой деятельности.

4. Диагностика эффективности деятельности таможенных администраций.

5. Законы управления.

6. Информационное обеспечение управления таможенной деятельностью.

7. Информационно-техническая политика Федеральной таможенной службы России.

8. Информационные процессы и информационные потоки в системе таможенных органов.

9. Интеграция России в глобальные мировые экономические процессы. Формы интеграции в таможенной среде.

10. Классификация функций управления.

11. Коррупция как социальное явление. Особенности коррупционных проявлений в Российской Федерации. Нормативная правовая база о борьбе с коррупцией.

12. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года о таможенной деятельности.

13. Конвенциальное регулирование внешнеэкономической деятельности.

14. Методы и процесс принятия решений в управлении таможенной деятельностью.

15. Методы руководства социальной защитой должностных лиц и членов их семей.

16. Методы оценки риска и его пороговых значений. Меры риска при принятии управленческих решений.

17. Методы организации управления таможенной деятельностью.

18. Механизм управления системы управления таможенными органами.

19. Международные стандарты ИСО серии 9000 «Системы менеджмента качества»: назначение, структура и основные требования.

20. Мотивация и стимулирование персонала в системе таможенных органов.

21. Нормативная база, регламентирующая таможенную деятельность.

22. Основные направления обеспечения качества таможенных услуг.

23. Организационная структура таможенных органов. Этапы развития таможенных органов.

24. Обеспечение экономической безопасности страны таможенными методами.

25. Основные задачи, организация, нормативная и правовая база документационного обеспечения.

26. Основные правила организации документооборота.

27. Организация документооборота и исполнения документов.

Руководство отделом документационного обеспечения (на примере РТУ).

28. Особенности коррупционных проявлений в институтах таможенного администрирования.

29. Основные принципы организации управления таможенной деятельностью.

30. Основные функции управления.

31. Организационное планирование в управлении таможенными органами.

32. Организация управления, структура, направления деятельности центрального аппарата ФТС России.

33. Организация и регулирование как функции управления в таможенных органах.

34. Организация управления, структура, направления деятельности таможен, непосредственно подчиненных ФТС России.

35. Организация управления, структура, направления деятельности, задачи и функции регионального таможенного управления.

36. Организация управления, структура, направления деятельности, задачи и функции таможни, таможенного поста.

37. Основные направления Стратегии развития таможенной службы Российской Федерации до 2020 года.

38. Общие тенденции в реформировании системы государственного управления.

39. Организационная структура таможенных органов.

40. Особенности принятия решений в системе государственного управления.

41. Правовое и организационное обеспечение управления таможенной деятельностью.

42. Процесс принятия управленческого решения в условиях риска.

43. Процессный подход к принятию решений в центральном аппарате ФТС России.

44. Роль и место Федеральной таможенной службы в системе органов государственной исполнительной власти.

45. Роль Федеральной таможенной службы в регулировании внешнеэкономической деятельности.

46. Роль таможенных органов в достижении социально-экономических целей государства.

47. Сущность функционального подхода к управлению деятельностью таможенных органов.

48. Совершенствование системы управления таможенным органом на основе МС ИСО серии 9000.

49. Сущность и особенности управленческой деятельности в таможенном органе.

50. Система управления в таможенных органах и ее основные компоненты.

51. Система профессиональной подготовки кадров ФТС России на современном этапе. Роль и место РТА в вопросах подготовки кадров.

52. Сущность и технология контроля в таможенных органах.

53. Структура управленческой деятельности.

54. Стиль управленческой деятельности.

55. Сущность и основные положения концепции стратегического управления.

56. Современные тенденции территориальной организации таможенных органов в Российской Федерации.

57. Система стратегического управления в таможенных органах.

58. Теоретические положения процессного подхода.

59. Теоретические предпосылки управления таможенными органами с учетом рисков.

60. Управление тыловым обеспечением таможенных органов и учреждений ФТС России.

61. Управление направлениями таможенной деятельности.

62. Управление экономической и финансовой деятельностью.

63. Управление кадровым и социальным обеспечением.

64. Управление деятельностью таможенных органов с учетом рисков.

65. Управление развитием таможенной деятельности в Стратегии развития таможенной службы.

66. Управление развитием таможенной деятельности в дорожной карте.

67. Формы и методы взаимодействия таможенных органов с государственными органами.

68. Функциональная и информационная структура управленческой деятельности.

69. Цели, объекты и субъекты управления.

70. Цель, сущность и содержание управления таможенным делом.

Рассмотрев социальную сущность и основные принципы управления, мы неизбежно приходим к выводу, согласно которому управление представляет собой сложный и многогранный процесс взаимосвязанных функций, которые органически связаны с определенными структурными компонентами. Поэтому при исследовании управленческой деятельности социология управления уделяет приоритетное внимание определению структуры и функций этой деятельности. Структура управления не остается неизменной, а характеризуется подвижностью и изменчивостью. Из определения её сущности становится очевидным, что она предполагает систематическое воздействие субъекта управления на социальный объект, составляющий предметную область управленческой деятельности. А это означает, что двумя исходными, первичными компонентами управленческой структуры являются субъект и объект управления.

Субъект управления - это лицо, группа лиц или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект (управляемую подсистему), осуществляющий деятельность, направленную на сохранение качественной специфики, обеспечение его нормального функционирования и успешное движение к заданной цели.

Объект управления - это социальная система (страна, регион, отрасль, предприятие, коллектив и т.п.), на которую направлены все виды управленческого воздействия с целью ее совершенствования, повышения качества функций и задач, успешного достижения запланированной цели (целей).

Объекты управления характеризуются большим разнообразием. Их можно типологизировать по нескольким основаниям.

По масштабам и уровням управленческого воздействия объекты управления подразделяются следующим образом: страна, отрасль, регионы, предприятия и т.п.

По видам регулируемой деятельности объекты управления дифференцируются на: производственную, социальную, политическую, социокультурную деятельность.

По адресату управленческого воздействия объекты управления подразделяются на:

население и все организационные структуры страны, выступающей в качестве единой и целостной социально-территориальной общности;
население областных, районных, городских социально-территориальных общностей;
персонал министерств и ведомств;
персонал предприятий, учреждений, научно-исследовательских институтов и учебных заведений;
персонал органов здравоохранения, социального обеспечения, правоохранительных органов, воинских частей и подразделений и т.п.

Но какой бы иерархический ранг или какой бы тип объекта управления мы не рассматривали, всегда и везде на передний план в социологическом исследовании управленческой деятельности выдвигаются социальные отношения и взаимодействия людей, вовлеченных в тот или иной вид деятельности и объединенных в те или иные социальные организации и институты.

В структуре управления наряду с дифференциацией людей на две основные группы, из которых первые разрабатывают и осуществляют управленческие решения, а вторые осуществляют производственную, политическую и иную деятельность в соответствии с принятыми решениями, существует ряд компонентов, которые в наиболее существенных своих чертах определяются теми задачами, которые решаются в процессе осуществления управленческой деятельности.

Основные задачи управленческой деятельности:

Определение основной цели или дерева целей (для многоуровневой) организации, выработка стратегии действий по ее достижению и формулирование концепции деятельности и развития данной организации - корпорации, фирмы и т.п.
Формирование корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефирменной цели (или целей). Самое важное в управлении - не стремление поставить других людей в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации, а сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения.
Хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих перед нею проблем.
Формирование в фирме организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных документально (устав организации) и регулирующих взаимодействия между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций. Организационный порядок воплощается в формальную организацию, обеспечивающую стабильность и устойчивость данной фирмы, корпорации и т.д., результативность управления ею.
Разработка и осуществление технологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени определяется по способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость и столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап.
Четкое определение диагностики управления или, говоря иными словами, определение точек наибольшей и наименьшей управляемости и - вполне вероятно - точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами и средствами, - с другой. Хорошо известен феномен "директора цеха", когда бывший начальник цеха или председатель колхоза, продвинувшись вверх по служебно-должностной лестнице, готов и заводом, и городом, и областью руководить таким же образом, как и прежде цехом, но только очень большим. В таких случаях в объекте управления возникают не только зоны слабой управляемости, но и точки неуправляемости, что резко сужает диапазон эффективного управления системой.
Четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения. К сожалению, в существующей в настоящее время практике управленческой деятельности многих организаций, предприятий, учреждений и т.п. реализация принимаемых решений не воспринимается в качестве самостоятельного структурного компонента и важной стадии разработки и осуществления управленческого решения. Более того, управленческие решения зачастую вообще не просчитываются на реализуемость, а это существенно снижает возможности контроля за их выполнением.
Разработка системы контроля за выполнением принятого решения, определение и применение стимулов его эффективного исполнения, а также санкций против лиц, социальных групп, организаций или их подразделений, срывающих выполнение принятых решений или недостаточно целеустремленно и активно действующих во имя поставленных управляющей подсистемой целей и задач.

Все названные структурные компоненты не действуют в отрыве друг от друга, а в процессе своего взаимодействия образуют более или менее целостную и динамично развивающуюся структуру социального управления, своеобразный "управленческий многогранник", действующий в широком социальном диапазоне.

В состав структуры управления наряду с основными компонентами управленческой деятельности входит организационная структура управления. Она характеризуется распределением целей и задач между различными уровнями и звеньями управленческой деятельности. Следовательно, под организационной структурой управления понимается совокупность уровней и звеньев управленческой деятельности в единстве с их функциональными областями, расположенными в строгой соподчиненности и обеспечивающими взаимосвязь между управляющей и управляемой системами для эффективного достижения целей. Она ориентирована на установление четких взаимодействий между отдельными подразделениями системы управления, распределением между ними прав, обязанностей и ответственности.

В организационной структуре управления выделяются следующие основные элементы: уровни (ступени) управления, его звенья и связи горизонтальные и вертикальные.

Вертикальные связи мы только что рассмотрели, характеризуя иерархическую соподчиненность, при которой низовое звено управления находится в вертикальной управленческой зависимости от среднего звена, а то, в свою очередь, в вертикальной зависимости от высшего управленческого звена.

Кроме того, в системе управления существуют горизонтальные связи, характеризующиеся расстановкой конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники производственного отдела, финансового отдела, энергетической, конструкторской службы, службы маркетинга.

В связи с тем, что в системе управления наряду с горизонтальными связями функционируют и связи вертикальные, существуют и вертикальные структуры управления. В них отчетливо вырисовывается иерархическая соподчиненность разных структурных уровней управленческой деятельности. Типичным проявлением такой управленческой структуры является "управленческая вертикаль". На вершине этой вертикали действует Президент страны - высшее должностное лицо, гарант суверенитета, независимости и территориальной целостности государства. В его непосредственном подчинении - администрация президента. Ниже ее, по степени убывания властности и масштабов управленческой деятельности, располагаются областные администрации, а еще ниже - администрации районов и городов. В итоге складывается и функционирует многоступенчатая, построенная по принципу вертикальной зависимости, пирамидальная структура управления.

Нередко в системе управления создается специфический симбиоз, конструируемый путем органического совмещения структур двух видов: линейной и вертикальной. Такое совмещение обусловлено необходимостью координации деятельности в тех случаях, когда такая деятельность распределяется по своим целям, задачам, содержанию, как по горизонтали, так и по вертикали, что имеет место в крупных современных организациях и в социальных институтах. Подобного рода организационная структура управления называется матричной. Такая матричная структура управления функционирует на крупных предприятиях, например, на автомобильных заводах, в акционерных обществах и др. организациях.

Наряду с организационными структурами управления выделяют структуры управления, различающиеся характером и содержанием управленческой деятельности. Так, в частности, в некоторых организациях и учреждениях функционирует механическая структура управления, при которой управленческое воздействие на подчиненных сотрудников осуществляется традиционно-бюрократическими методами, а инновационные приемы управленческой деятельности и изменения в окружающей среде в расчет не принимаются. Совершенно иной характер имеет адаптивная структура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности. Значительным своеобразием отличается патисипативная структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений (от обмена информацией, консультаций и переговоров до включения представителей сотрудников в наблюдательные и исполнительные советы, их участия в распределении прибылей и в разработке программ совершенствования производства).

Структурная динамика управленческой деятельности органично взаимосвязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции, либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.

Функции управленческой деятельности:

1. Обеспечение целеполагания и целедостижения силами и средствами, имеющимися в распоряжении управляемой системы. Функция целеполагания и целедостижения реализуется посредством выдвижения:

целей-ориентаций, выражающих общие интересы и устремления входящих в состав управляемой организации людей, групп и подразделений;
целей-заданий-планов, предписаний, поручений, задаваемых управляемой системе ее управляющей подсистемой или вышестоящей организацией;
целей-систем, обеспечивающих стабильность, целостность, устойчивость, динамизм управляемой системы, устанавливаемые управлением и необходимой для функционирования материализованной и объективированной структуры данной организации - фирмы, предприятия, корпорации и т.п. Четкое согласование всех трех компонентов этой функции - важнейшая задача управления, ибо любое их рассогласование - источник дисфункции и социальной патологии управленческой деятельности.

2. Административная функция. Отражает деятельность управленческой структуры на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих кадровую сферу и складывающиеся трудовые отношения, в том числе составление штатного расписания организации, прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового законодательства и т.п.

3. Информационно-аналитическая функция. Обеспечивает приток информации из окружающей социальной среды в данную организацию и из этой организации в окружающую среду, а также информационное обеспечение управленческой структуры, подчиненных ей структурных подразделений и отдельных индивидов, включенных в состав данного предприятия, фирмы, корпорации и т.п. Без этого невозможно обеспечение целеполагания и целеосуществления, сплочение членов организации для решения поставленных перед нею задач.

4. Социальная. Заключается в социальной поддержке и защите работников, создании условий для их эффективного труда, определении уровня заработной платы, социальных льгот, оздоровлении работающих и их семей, организации их содержательного отдыха.

5. Прогнозирование. Она заключается в определении возможных изменений в окружающей социальной среде, например, конъюнктуры рынка, и соответствующей этому трансформации задач и действий данной организации. Учитываются также возможные внутренние изменения в самой организации, в том числе ее кадровом потенциале, в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников, в планировании их служебной карьеры.

6. Планирование. Представляет собой процесс выбора целей данной системы (организации) и решений, необходимых для их достижения.

7. Мотивационно-стимулирующая функция. Предполагает создание необходимых условий (материально-технических, финансовых, социально-психологических, бытовых и др.), побуждающих сотрудников к активной и эффективной трудовой деятельности посредством экономических (зарплата, премия и т.п.), моральных (благодарность, награда, почетное звание и др.) и иных рычагов. В первую очередь, учитывается необходимость оценки работы в соответствии с ее качеством, эффективностью и результатом.

8. Корректирующая деятельность управляемой системы. Направлена на недопущение срывов и невыполнения порученных заданий, на повышение эффективности и качества работы всех подразделений и звеньев данного объекта управления.

9. Удерживание возможных отклонений в функционировании системы (организации) в определенных пределах, обеспечивающее сохранение ее целостности, качественной специфики и динамической устойчивости.

10. Обеспечение компетентности и дисциплины всего персонала, всех должностных лиц данной организации в их повседневной служебной деятельности.

11. Осуществление контроля всех подразделений данной организации. Обеспечивает упорядоченное и эффективное взаимодействие ее элементов с помощью нормативного (в том числе правового) регулирования.

12. Создание благоприятного климата для успешной работы всех сотрудников организации способствует достижению высоких результатов в деятельности данной организации.

13. Обеспечение целостности системы (организации). Сохранение упрочение ее качественной специфики и динамичного устойчивого развития.

14. Повышение качества и эффективности служебной деятельности. Включает в себя разработку прогнозных оценок внешней среды и внутрифирменных изменений, формулирование и реализацию предложений и планов по совершенствованию организации труда, по ориентационным изменениям в структурных подразделениях, по улучшению мотивации и стимулирования всех направлений деятельности организации, по обеспечению высокой эффективности ее деятельности.

Рассматривая социоструктурную динамику управления с социологических позиций, нельзя оставить без внимания одну очень примечательную тенденцию. На рубеже ХIХ-ХХ столетий лидирующие позиции в мировой экономике зависели преимущественно от лидерства в технике. Германия, мировой лидер конца прошлого века, была обязана своими успехами и позициями научным открытиям и их практическим применениям в области химии, оптики, использовании электрической энергии. США, сменившие Германию в качестве мирового экономического лидера в начале XX века, сначала лидировали в автомобилестроении, агротехнике, авиации, затем, - уже во второй половине столетия - в области компьютерной техники и средств телекоммуникаций. Но одна из самых мощных в экономическом отношении держав современного мира - Япония не была пионером или лидером ни в одной области науки или техники, не добилась решающего превосходства ни в одной производственной сфере, за исключением, быть может, радиоэлектроники, о чем свидетельствуют всемирно признанные успехи корпорации "Панасоник". Ее менеджеры, быстрее и лучше всех усвоили, что главное в управленческой деятельности - относиться к персоналу, к людям как к главному ресурсу успеха, как к наиболее ценному капиталу, который надлежит поддерживать и пестовать. Япония лучше других стран научилась впитывать последние достижения управленческой теории и с успехом использовать их практически.

Нельзя упускать из виду и предупреждение одного из патриархов управленческой мысли, американского социолога и экономиста П. Друкера: "Успех любого предприятия сегодня зависит не от имеющихся в его распоряжении ресурсов, не от объема денежных средств и даже не от благоприятной хозяйственной среды, а от управления, его качества и эффективности". Поэтому в структуре социологического знания на рубеже XXI века возрастает значимость и роль социологии управления.